為了全方位、多角度、最大程度地滿足客戶需求，通過呼叫中心和營業(yè)廳并行開展服務(wù)的企業(yè)越來越多，如電信業(yè)、金融業(yè)、郵政業(yè)，還有電力部門等。企業(yè)之所以這么做，是想發(fā)揮多渠道的互補(bǔ)作用，使服務(wù)更周全。然而，在現(xiàn)實之中，呼叫中心與營業(yè)廳相互拖后腿，相互扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

請看以下案例：
案例一：顧客興沖沖地來到營業(yè)廳，準(zhǔn)備辦理某項正在熱銷的業(yè)務(wù)，營業(yè)員熱情地迎上前來，準(zhǔn)備為顧客提供周到的服務(wù)……，結(jié)果，顧客很失望、很氣憤地離開了。經(jīng)查，原來是顧客不符合辦理該業(yè)務(wù)的條件。然而，顧客來營業(yè)廳前，曾致電呼叫中心咨詢該業(yè)務(wù)，可是，并未得知此關(guān)鍵信息。

案例二：某營業(yè)廳為了完成銷售任務(wù)，與當(dāng)?shù)啬成碳衣?lián)合開展促銷活動，并向顧客散發(fā)宣傳頁，一顧客看了業(yè)務(wù)介紹后，覺得很優(yōu)惠，準(zhǔn)備辦理該業(yè)務(wù)，于是致電呼叫中心咨詢……，結(jié)果，顧客很失望地掛了線，營業(yè)廳抱怨呼叫中心不配合他們的工作。經(jīng)查，原來是座席代表對此一無所知，說沒有這種優(yōu)惠。為何？因為營業(yè)廳未將此促銷方案報至呼叫中心。
以上案例，反映出的是什么問題？

筆者發(fā)現(xiàn)，很多管理者認(rèn)為，這是服務(wù)質(zhì)量事件，是因為服務(wù)人員工作不夠認(rèn)真細(xì)致或不夠靈活所致。所以，當(dāng)出現(xiàn)這些問題時，管理人員就處罰服務(wù)人員，期望收到殺一儆百的效果。然而，之后不久，還是會出現(xiàn)類似問題。實際上，上述案例告訴我們，呼叫中心與營業(yè)廳之間存在一個如何協(xié)同運營問題，如果二者的運營不能協(xié)同，就會出現(xiàn)宣傳口徑不一致、流程漫長、相互推諉、相互抱怨等現(xiàn)象。當(dāng)出現(xiàn)這些現(xiàn)象時，管理者
應(yīng)首先做自我檢討，思考為什么老是出現(xiàn)這些問題，而不是僅通過事后處罰直接責(zé)任人了事。
那么，我們應(yīng)該如何做才能實現(xiàn)呼叫中心與營業(yè)廳的協(xié)同運營呢？下面，筆者重點從源頭管理的角度來談?wù)勥@個問題，包括聯(lián)動意識管理、業(yè)務(wù)知識管理、協(xié)作流程管理等三個方面。具體如下：
一、聯(lián)動意識管理
所謂聯(lián)動意識管理，是指通過管理者身體力行，教育呼叫中心和營業(yè)廳全體工作人員，建立起整體觀念和意識，時刻想著聯(lián)合行動。如何開展聯(lián)動意識管理？
首先，要徹底打破本位主義。據(jù)筆者觀察，在現(xiàn)實工作中，本位主義的典型表現(xiàn)有三種，第一種是不想麻煩人家”，第二種是人家?guī)筒簧鲜裁疵?rdquo;，第三種是這事不歸我管”。對于第一種情況，我們要讓員工學(xué)會區(qū)分個人行為與企業(yè)行為，不將個人行為與企業(yè)行為混為一談，徹底打消求人”的念頭。對于第二種情況，我們要讓員工學(xué)會相信合作方，不以偏概全，不因個別不滿意事件就全盤否定合作方。

對于第三種情況，我們要消除員工對責(zé)任的錯誤認(rèn)識，徹底打消不理事就沒責(zé)任”或理了事就要負(fù)全責(zé)”的錯誤念頭。其次，要加深兩大渠道人員相互了解和認(rèn)識。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，兩大渠道的服務(wù)人員越來越多，很多座席代表，連另一小組的同事都未必認(rèn)識，更何況對營業(yè)廳的工作人員及其工作呢？換作營業(yè)廳工作人員，也是同樣情況。兩大服務(wù)渠道人員應(yīng)加強(qiáng)交流和互動，加深對另一渠道服務(wù)工作的了解和認(rèn)識。具體做法是，可安排座席代表到營業(yè)廳參觀，協(xié)助處理業(yè)務(wù)，全程參與營業(yè)廳工作。同時，安排營業(yè)員到呼叫中心參觀，旁聽通話，協(xié)助處理投訴，全程參與呼叫中心的工作。

第三，可考慮對調(diào)兩大服務(wù)渠道的管理人員。呼叫中心與營業(yè)廳的服務(wù)形式不同，工作內(nèi)容存在差異性，但管理之道有很多相通之處，筆者認(rèn)為，可在一段時間內(nèi)，互換兩大服務(wù)渠道管理人員。這樣做的好處有三：一是可以大大促進(jìn)兩大服務(wù)渠道相互了解；二是可以鍛煉員
工，使其管理能力更全面；三是可以帶來工作新鮮感，在一定程度上減輕或消除職業(yè)疲勞。

二、業(yè)務(wù)知識管理
筆者認(rèn)為，呼叫中心和營業(yè)廳實質(zhì)上均是在做信息的綜合利用工作，其核心工作是負(fù)責(zé)與顧客進(jìn)行溝通。在溝通過程中，流通的信息主要是業(yè)務(wù)知識，包括產(chǎn)品知識、營銷政策、業(yè)務(wù)辦理手續(xù)、操作使用方法等等。

隨著市場競爭的加劇，商家不斷推出各種新產(chǎn)品或新政策，呼叫中心和營業(yè)廳服務(wù)人員只有掌握了這些業(yè)務(wù)知識，才能向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)?，F(xiàn)實情況是，商家的新產(chǎn)品或新政策層出不窮，以電信行業(yè)為例，幾乎隔幾天就會推出新產(chǎn)品或新政策，有時一天甚至推出好幾項新產(chǎn)品或新政策。
據(jù)筆者統(tǒng)計，對于電信行業(yè)的服務(wù)人員，每月需要學(xué)習(xí)的業(yè)務(wù)知識，容量不下10 萬字。10 萬字/月是個什么概念？以每月出勤25 天計算，也就意味著，平均每天要消化約4000 字的學(xué)習(xí)材料。因兩大渠道服務(wù)人員在上班期間，基本要不斷受理業(yè)務(wù)，所以只能在業(yè)余時間集中學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，而且，基本上天天如此。由此，我們可以推想業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)效果。

我們經(jīng)常聽到兩大渠道的服務(wù)人員說壓力大，據(jù)筆者分析，他（她）們的壓力主要源于工作的高透明性（全程錄音、攝像等）和需要不斷學(xué)習(xí)，很多人甚至可能患上了學(xué)習(xí)恐懼癥”。綜合以上情況，作為管理者，必須想辦法降低服務(wù)人員的學(xué)習(xí)壓力，尤其是記憶的壓力，在保證服務(wù)人員及時掌握業(yè)務(wù)知識的前提下，盡可能少地占用其業(yè)余時間。

知識庫是滿足以上需求的最好工具。知識庫的管理工作主要包括三個方面，一是對知識庫軟件的管理，二是對知識庫內(nèi)容的管理，三是對知識庫信息采編人員的管理。關(guān)于知識庫軟件的管理，關(guān)鍵要做好軟件功能需求的調(diào)研，需要在軟件開發(fā)前做好系統(tǒng)的規(guī)劃與管理，注意事項如下：
前臺功能：
前臺功能要簡單易用，盡量傻瓜”化；
可實現(xiàn)按索引查找或模糊搜索內(nèi)容；
可根據(jù)內(nèi)容的點擊率自動形成知識熱點，并自動顯示在首頁；
可根據(jù)使用者的喜好定制顯示風(fēng)格、快捷鍵和頁面布局等。

后臺功能：
可快捷實現(xiàn)信息錄入、修改、剪切、刪除等編輯操作；
可自動統(tǒng)計點擊率并記錄閱讀者信息；
可根據(jù)需要對讀者進(jìn)行授權(quán)和權(quán)限修改；
可對數(shù)據(jù)做批量倒入與倒出；
可實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動備份。
接口方面：與呼叫中心座席系統(tǒng)、營業(yè)受理系統(tǒng)等服務(wù)渠道常用軟件系統(tǒng)的接口良好，當(dāng)服務(wù)人員操作業(yè)務(wù)受理系統(tǒng)時，在免切換操作窗口的前提下，可隨時直接調(diào)用知識庫，以提高工作效率。運行穩(wěn)定，響應(yīng)速度快，對客戶端的硬件配置要求不高。

關(guān)于知識庫內(nèi)容的管理，注意事項如下：
業(yè)務(wù)公文必須經(jīng)過加工”后才能錄入知識庫。
所謂加工”，是指模擬顧客發(fā)問，對業(yè)務(wù)公文進(jìn)行消化理解，并給出各種問題的明確答案，即：將業(yè)務(wù)公文轉(zhuǎn)換成一問一答式文檔。加工”后文檔的篇幅不可太長，最好在 2－3 屏(電腦顯示屏)以內(nèi)。加工”后文檔采用網(wǎng)頁的格式，對于篇幅較長的文檔，須在文檔的首屏建立該篇文檔的目錄和超級鏈接。將關(guān)鍵信息點放在文檔的最顯眼位置，并注明一定要向客戶解釋清楚。

對于存在有效期的文檔，系統(tǒng)能自動在到期后對相應(yīng)內(nèi)容加以標(biāo)記，如變成淺灰色字體或字體帶刪除線等。
三、協(xié)作流程管理
顧客可能先接觸呼叫中心，然后去營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)，也可能先到營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)，之后致電呼叫中心咨詢。站在顧客的角度，沒有什么呼叫中心與營業(yè)廳之別，不管是哪個接觸點，顧客找的是企業(yè)，并非呼叫中心，也并非營業(yè)廳。對于一家企業(yè)來說，除非只有呼叫中心，或者只有營業(yè)廳，如果二者同時存在，就意味著二者必須時刻協(xié)作，否則，還不如只有其中一種服務(wù)形式。
一件看似簡單的事情，如果需要多人配合，或多或少都會出現(xiàn)問題，而呼叫中心和營業(yè)廳均為人員密集型團(tuán)隊，二者之間的協(xié)作，必須通過科學(xué)的流程進(jìn)行規(guī)范，否則，很容易出現(xiàn)錯誤、矛盾、費時、費力等情況。

業(yè)務(wù)協(xié)作流程的管理始于業(yè)務(wù)策劃，業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備推出一種新產(chǎn)品或新政策，在產(chǎn)品或政策出臺前，應(yīng)會同呼叫中心和營業(yè)廳等客戶接觸部門，共同制定協(xié)作流程?，F(xiàn)實工作中，通常不是缺乏業(yè)務(wù)協(xié)作流程，而是業(yè)務(wù)協(xié)作流程不夠科學(xué)、合理、高效或規(guī)范，但這些問題往往在事后才認(rèn)識到。

如何加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)作流程的事前管理呢？最好的方法就是在流程執(zhí)行前，通過流程穿越來檢驗流程。這里所說的流程穿越，是指讓流程的管理者、制訂者、支撐者、執(zhí)行者等與流程密切相關(guān)的后臺和前臺人員，在流程正式執(zhí)行前，模擬顧客按照流程規(guī)則辦理業(yè)務(wù)，真實地執(zhí)行流程，達(dá)到發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的目的，從而完善流程的一種方法。流程穿越要求參與流程穿越的人員嚴(yán)格遵守流程規(guī)則，不能動用擁有的特權(quán)，不能走綠色通道”，而要按照既定的流程規(guī)則去盡力完成規(guī)定的任務(wù)。

我們再回到本文開篇談到的案例。
對于案例一，如果我們切實做好了知識管理，將業(yè)務(wù)辦理條件”放在知識庫相應(yīng)內(nèi)容的顯眼位置，并強(qiáng)調(diào)必須向客戶解釋清楚，那么，座席代表因疏忽而誤導(dǎo)顧客的現(xiàn)象應(yīng)該可以大大減少。對于案例二，如果我們制定了促銷協(xié)作流程，規(guī)定促銷方案必須在執(zhí)行前傳達(dá)呼叫中心和營業(yè)廳，并預(yù)留一定時間供服務(wù)人員學(xué)習(xí)掌握，相信宣傳解釋口徑不一致的這種現(xiàn)象將可以大大減少。呼叫中心與營業(yè)廳之間缺乏服務(wù)的一致性，是不同服務(wù)渠道間缺乏協(xié)同性的典型表現(xiàn)，是企業(yè)缺乏統(tǒng)籌管理的結(jié)果。不同服務(wù)渠道間并不會自動形成協(xié)同局面，除了加強(qiáng)源頭管理，盡量減少問題的發(fā)生外，企業(yè)還應(yīng)同時加強(qiáng)過程管理和結(jié)果管理，推動各服務(wù)渠道間相互積極配合，協(xié)同一致，不斷超越客戶期望，贏得客戶的持續(xù)滿意與忠誠。