績效管理計劃的制定需要考慮的因素包括：考核周期、考核與薪資結(jié)合方法、 考核結(jié)果分布、考核指標(biāo)設(shè)定和考核流程等。
1. 考核周期
2. 通常呼叫中心實行的以月為單位實施績效考核，考核頻率越大，效果越好，但 是考核所耗費的時間和精力就越大，因此我們在確定考核周期的時候需要平衡這兩 者之間的關(guān)系。但是不管考核的頻率是多少，我們都需要不間斷的收集考核數(shù)據(jù)和 信息。
3. 考核與薪資結(jié)合方法
這也許是員工最為關(guān)心的方面，需要確定績效工資占考核的比例，比例的確定和 呼叫中心的類型是相關(guān)的，通常銷售類的呼叫中心比例最高，甚至可以實行底薪+ 提成制(提成制是一種比較極端的績效考核方法)，服務(wù)型和技術(shù)型的呼叫中心比例 要低一些，通常在50%左右。通常情況下，比例越高員工越難接受，因為比例越高， 越多部分是不確定的，按照心理學(xué)的觀點，人都有規(guī)避風(fēng)險的意識，即使從整體上 員工的利益并不會受到損害，但是員工仍然不愿意提高績效的比例。
4. 考核指標(biāo)設(shè)定
考核指標(biāo)的設(shè)定也許是整個考核過程中最為重要的步驟，考核指標(biāo)設(shè)定的好壞 在很大程度上決定了整個績效管理工作的成敗。
呼叫中心行業(yè)有很多指標(biāo)，比如：棄呼率、一定時間內(nèi)的接通率(例如20秒接 通率)、工時利用率、平均通話時長、平均話后處理時長、平均處理時長、一次呼叫 解決率、投訴回復(fù)及時率、重復(fù)投訴率、最終用戶滿意度、人員流失率等等，這些 指標(biāo)通常在各個行業(yè)的呼叫中心都可以使用。在銷售型的呼叫中心中還有一些和銷 售相關(guān)的指標(biāo)，比如：銷售額、訂單數(shù)、成交訂單數(shù)、訂單電話比和成交訂單比。
從績效考核的指標(biāo)中可以看出質(zhì)量指標(biāo)是QA考評，效率指標(biāo)是訂單電話 比和平均處理時長，銷售指標(biāo)是銷售額。我們可以根據(jù)不同時期的工作重點，經(jīng)常 對績效考核的項目和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整。
座席主管的績效考核指標(biāo)的制定相比座席代表的績效考核指標(biāo)制定要復(fù)雜一 些，需要從兩個層面考慮對座席主管的考評：一個層面是作為個人，可以將對于個 人的一些考核指標(biāo)放到績效考核指標(biāo)中：比如技能提升、溝通能力、學(xué)習(xí)能力等等， 這些指標(biāo)通常不可以直接衡量，可以作為主管評價一并考核，當(dāng)然如果可以設(shè)計一 套勝任力或者能力評價模型，可以進(jìn)行細(xì)分；另一個層面是作為團(tuán)隊管理者。作為 團(tuán)隊管理者也還是同樣有銷售、質(zhì)量和效率的指標(biāo)，但是可以增加一些部門總體指 標(biāo)，如放棄率、人員流失率指標(biāo)等。在設(shè)定指標(biāo)時我們也需要考慮以下內(nèi)容。
1.銷售的定義通常銷售型呼叫中心會考核銷售量，但是如何定義銷售量也是需要研究的，通 常從下訂單到客戶付款最終成交有一段時間間隔，因此訂單生成和實際實現(xiàn)銷售是 不同的，我們可以用訂單成交率(成交訂單/總訂單)來描述這個過程的效率，只有最 終實現(xiàn)的銷售量才能被計入考核數(shù)據(jù)中，因為如果我們只計入生成的訂單數(shù)或者生 成的銷售額，可能會導(dǎo)致座席代表進(jìn)行虛假預(yù)訂，或者將不是很明確的消費意向轉(zhuǎn) 化成訂單，會造成大量的無效訂單，給公司資源帶來浪費。
2. 銷售與效率的平衡銷售指標(biāo)通常是銷售型呼叫中心最為關(guān)注的指標(biāo)，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時一定 是最重要的指標(biāo)之一，如果我們不考慮使用訂單電話比等作為平衡指標(biāo)，可能會導(dǎo) 致座席代表加班、搶電話、浪費電話等現(xiàn)象，與公司整體利益相沖突；如果我們過 分重視效率指標(biāo)，也可能將員工導(dǎo)向為不重視銷售的傾向。
3. 銷售與質(zhì)量的平衡銷售型呼叫中心中座席代表最看重的是銷售，績效考核中銷售指標(biāo)也一定是比 重很高的考核內(nèi)容，甚至較多會實行提成制。但是銷售上的成功一定離不開質(zhì)量的 保證，質(zhì)量是基礎(chǔ)，如果服務(wù)質(zhì)量不過關(guān)，可能帶來的是公司資源的浪費和用戶的 不滿意，比如送貨地址填寫錯導(dǎo)致客戶收貨時間延長，重新郵寄成本。因此質(zhì)量指 標(biāo)在銷售型呼叫中心中也很關(guān)鍵。
4. 質(zhì)量與效率的平衡提高服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)最常用的手段是設(shè)定服務(wù)規(guī)范，整理FAQ。有過呼叫中心 管理經(jīng)驗的人可能會有這樣的經(jīng)驗，服務(wù)差錯減少了，平均處理時長卻變長了，聽 錄音后發(fā)現(xiàn)大家的服務(wù)更加規(guī)范和統(tǒng)一了，但也更啰嗦了，座席代表變得不會應(yīng)變 了。想縮短平均處理時長卻又發(fā)現(xiàn)任何一句話不說都可能會導(dǎo)致服務(wù)差錯。我們在 實際工作中想要解決好質(zhì)量與效率這對矛盾，需要做的就是通過一段時間的積累， 總結(jié)經(jīng)驗，配合系統(tǒng)和流程的一些修改，改進(jìn)服務(wù)規(guī)范的設(shè)定，保證質(zhì)量又不降低 效率。在績效標(biāo)準(zhǔn)的制定中也需要理解質(zhì)量與效率的關(guān)系，不能忽視質(zhì)量或者效率。
三、 根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，績效考核指標(biāo)確定后不是一成不變的，是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，自身的發(fā)展需要等 按需進(jìn)行不定期的調(diào)整。績效考核標(biāo)準(zhǔn)可以突出當(dāng)前主要的短板，或者對重視的指 標(biāo)加大權(quán)重。
四、 主管評價主管評價是不可或缺的一項，因為即便是最完善的績效考核指標(biāo)體系，也不可能完全反應(yīng)績效，因此一定比例的主管評價分是必須的，對于主管實施管理也是一 項有力的工具。但是由于呼叫中心是一個可以高度數(shù)據(jù)化管理的組織，因此在座席 代表的考評標(biāo)準(zhǔn)中主管評價的比例一般低于10%。我們在完成績效考評標(biāo)準(zhǔn)制定工作時，經(jīng)常會被問一個問題：如果座席代表被 客戶投訴了，應(yīng)該如何在績效中體現(xiàn)。我們在制定績效考評方案時，還需要明確額 外的加分項或者減分項，這些加分和減分項可以用部門的規(guī)章制度來進(jìn)行規(guī)范和明 確，績效考評不應(yīng)該孤立于整體的規(guī)章制度之外。
五、 宣講績效考評計劃 宣講績效考評計劃是一個必須的過程，讓被考評人知道哪些指標(biāo)是與自身掛鉤， 怎樣可以表現(xiàn)得更好是非常必要的，如果沒有必要的溝通，會引起被考評人的不滿、 反感以及對績效考核內(nèi)容的不理解與不配合。而做這件事情需要選擇合適的場合和方式。績效考評計劃是一項嚴(yán)肅的管理措 施，因此需要選擇合適的場合，使用正式的途徑宣講，讓每一個計劃中涉及的人員 都清晰明確了解整個方案。
六、 觀察和記錄績效表現(xiàn) 呼叫中心是一個可以高度數(shù)字化管理的組織，一般的呼叫中心系統(tǒng)都可以生成 很多話務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報表，我們可以利用這些報表進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和匯總。部分?jǐn)?shù)據(jù) 需要手工匯總和收集，如QA考評。
七、 持續(xù)的績效溝通，績效考核的最終目的是希望通過績效考核幫助員工持續(xù)改進(jìn)工作，從而實現(xiàn)團(tuán) 隊的工作目標(biāo)。因此在績效考核的過程和結(jié)果產(chǎn)生后，都需要主管對員工進(jìn)行輔導(dǎo) 和溝通，溝通的能力好壞決定了績效考核最終的效果，以下是需要在溝通時注意的 幾點。
1. 持續(xù)的績效溝通，績效溝通不應(yīng)該在結(jié)果已經(jīng)出來后再與員工進(jìn)行溝通，應(yīng)該在日常工作中即時 進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)。
2. 站在員工的立場這點也許是最重要的，管理人員應(yīng)該換位思考，站在員工的立場上去輔導(dǎo)他分 析問題和解決問題。不論是表揚或是批評，站在員工的立場上，都可以更加容易地 讓員工產(chǎn)生親近感。同時，從績效溝通的實質(zhì)來講，績效溝通的目的也是如何讓員 工在工作環(huán)境下更好的表現(xiàn)出自己的特質(zhì)和能力，因此站在員工的立場上看待問題, 是管理人員必須具備的工作方法和態(tài)度。
3. 獎懲分明獎勵和懲罰一樣需要分明，有些管理人員會獎勵比較及時，懲罰不及時，下不 了手；也有些管理人員懲罰措施很得力，但是疏于表揚，這些都會帶來一定的負(fù)面 影響。
4. 當(dāng)眾表揚，私下批評表揚通常應(yīng)該在公眾場合，讓榮譽擴大，同時也起到激勵其他員工的作用；批 評盡量在人少的環(huán)境下進(jìn)行，或者是一對一，當(dāng)然如果是一些嚴(yán)重或需要警示其他 人的問題可以通報批評，但在通報批評前需要考慮好對當(dāng)事人的影響和隨之帶來的
后果。
5. 回顧過去，展望未來績效是過去的成績，需要在績效溝通過程中進(jìn)行詳細(xì)分析，但是重點在于將來， 所以在溝通過程中需要鼓勵員工在將來更好的工作。
6. 做好事先準(zhǔn)備，選擇合適的場合績效溝通屬于比較正式的上下級溝通，需要選擇一個安靜和正式的場合，不是 隨意、漫無目的的談話，需要事先做好數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和心理準(zhǔn)備。
