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品牌故事：百事可樂(lè)鎖定新一代

百事可樂(lè)1898年誕生于美國(guó),比可口可樂(lè)晚了12年,味道同配方絕密的可口可樂(lè)相近,于是便借可口可樂(lè)之勢(shì)取名為百事可樂(lè)。由于可口可樂(lè)是可樂(lè)飲料的鼻祖,加之其營(yíng)銷(xiāo)推廣做得有聲有色,不僅控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng),而且在人們心目中形成了思維定勢(shì),一提可樂(lè)就非可口可樂(lè)莫屬。這讓百事可樂(lè)銷(xiāo)量一直受壓,甚至曾兩度處于破產(chǎn)邊緣。在第二次世界大戰(zhàn)之前,飲料市場(chǎng)仍然是可口可樂(lè)一統(tǒng)天下。即使在1929年的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間,百事可樂(lè)為了救亡圖存,將價(jià)格降至5美分,僅為可口可樂(lè)價(jià)格的一半,仍然未能擺脫困境。

在飲料行業(yè),可口可樂(lè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,百事可樂(lè)是市場(chǎng)追隨者及挑戰(zhàn)者。因此百事可樂(lè)有兩條路可以選擇:做一個(gè)挑戰(zhàn)者,向可口可樂(lè)發(fā)起攻擊以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額;做一個(gè)跟隨者,雖參與競(jìng)爭(zhēng)但不改變市場(chǎng)格局。經(jīng)過(guò)近50多年的實(shí)踐,百事可樂(lè)公司發(fā)現(xiàn),跟隨者戰(zhàn)略行不通,而且公司時(shí)時(shí)會(huì)面臨生存的危機(jī)。于是,百事可樂(lè)決定嘗試第一種戰(zhàn)略,向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn),這正是二戰(zhàn)后斯蒂爾、肯特、卡拉維等公司經(jīng)營(yíng)者們的行動(dòng)依據(jù)。

發(fā)現(xiàn)“新一代”

二戰(zhàn)后美國(guó)出生了一大批年輕人,被稱(chēng)為“嬰兒潮”一代。他們未經(jīng)歷過(guò)大危機(jī)和戰(zhàn)爭(zhēng),自信樂(lè)觀,他們沒(méi)有節(jié)儉的習(xí)慣,而且喜歡嘗試新事物。與前輩們不同,這些小家伙正在成長(zhǎng),逐步成為美國(guó)的主要消費(fèi)力量。百事可樂(lè)的管理層敏銳的意識(shí)到了這個(gè)機(jī)會(huì),為針對(duì)“新一代”的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。

百事可樂(lè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,準(zhǔn)備挑戰(zhàn)可口可樂(lè)的地位,卻一直找不到突破口。消費(fèi)者還是偏愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品,只有那些無(wú)所事事的年輕人,經(jīng)常跑來(lái)填寫(xiě)問(wèn)卷,以換取可樂(lè)飲料,而且沒(méi)完沒(méi)了。史考利立即決定以同樣的價(jià)格兩倍的量,推出大瓶可樂(lè),以熱情的姿態(tài),接受乃至縱容歡樂(lè)開(kāi)懷的一代新人,推出廣告語(yǔ)“新一代的選擇”。這一次定位調(diào)整有效整合了年輕的消費(fèi)人群,形成了主流市場(chǎng)的新生力量,一舉搶占了可以與可口可樂(lè)分庭抗禮的競(jìng)爭(zhēng)地位。

1960年可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額以5∶1的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)壓迫著百事可樂(lè)。百事可樂(lè)的廣告商BBDO公司分析了消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化,將火力對(duì)準(zhǔn)了可口可樂(lè)的“傳統(tǒng)”形象,千方百計(jì)將百事可樂(lè)描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過(guò)4年的醞釀,隆重推出了“百事可樂(lè)新一代”的廣告語(yǔ),并一直沿用了20多年。當(dāng)可口可樂(lè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)并試圖進(jìn)行反擊時(shí),百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到可口可樂(lè)的一半了。百事可樂(lè)再接再厲,在BBDO的協(xié)助下,再向可口可樂(lè)發(fā)起了“百事可樂(lè)挑戰(zhàn)”,其中有兩仗打得十分出色。

百事挑戰(zhàn)

百事可樂(lè)管理層在做了充分準(zhǔn)備之后,發(fā)起了聲勢(shì)浩大的挑戰(zhàn)行動(dòng)。第一仗是品嘗實(shí)驗(yàn)和其后的宣傳活動(dòng)。1975年,百事可樂(lè)在達(dá)拉斯進(jìn)行了公開(kāi)的品嘗實(shí)驗(yàn),將百事可樂(lè)和可口可樂(lè)都去掉商標(biāo),分別以字母M和Q暗中做上標(biāo)記,結(jié)果表明,百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更受歡迎。隨后,BBDO公司對(duì)此大肆宣揚(yáng),在廣告中表現(xiàn)的是可口可樂(lè)的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂(lè),而標(biāo)有字母Q的可口可樂(lè)卻無(wú)人問(wèn)津。廣告宣傳完全達(dá)到了預(yù)期目標(biāo),讓消費(fèi)者重新考慮他們對(duì)“老”可樂(lè)的忠誠(chéng),并把它與“新”可樂(lè)相比較?？煽诳蓸?lè)除了指責(zé)這種比較不道德外,對(duì)此束手無(wú)策,只能吹毛求疵的表示人們對(duì)字母M有著天生的偏愛(ài)。結(jié)果,百事可樂(lè)的銷(xiāo)售量猛增,與可口可樂(lè)的差距縮小為2∶3。

1983年底,BBDO廣告公司又以500萬(wàn)美元的代價(jià),聘請(qǐng)邁克爾·杰克遜拍攝了兩部廣告片,并組織杰克遜兄弟展開(kāi)廣告旅行。這位紅極一時(shí)的搖滾樂(lè)歌星為百事可樂(lè)贏得了年輕一代狂熱的心。據(jù)統(tǒng)計(jì),在廣告播出1年時(shí)間內(nèi),覆蓋了全美國(guó)97%的人口,平均每人接觸廣告12次。廣告播出一個(gè)月后,百事可樂(lè)的銷(xiāo)量就開(kāi)始直線上升。

1984年5月,握有政府飲料訂單的快餐連鎖店漢堡王為了報(bào)復(fù)可口可樂(lè)轉(zhuǎn)向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞公司,于是與百事可樂(lè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,將2300家漢堡王快餐店的3000萬(wàn)升飲料訂單交給了百事可樂(lè),僅此一項(xiàng)每年為百事可樂(lè)增加3000萬(wàn)美元的收入。

在百事可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)3年之后,美國(guó)《商業(yè)周刊》開(kāi)始懷疑可口可樂(lè)是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷(xiāo)售手段來(lái)抵御百事可樂(lè)的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日, 《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂(lè)榮膺冠軍”。AC尼爾森關(guān)于商店里飲料銷(xiāo)售情況的每月調(diào)查報(bào)告也表明,百事可樂(lè)第一次取代了可口可樂(lè)的領(lǐng)先地位。

紅與藍(lán)的國(guó)際較量

實(shí)際上,可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的商標(biāo)設(shè)計(jì)可能最能反映二者的特色和定位?？煽诳蓸?lè)選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書(shū)“Coca -Cola”字樣。白字在紅底的襯托下,有一種躍然跳動(dòng)之感,草書(shū)則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸、典雅而又不失活力。百事可樂(lè)則選擇了藍(lán)色,在純白的底色上是近似中國(guó)行書(shū)的藍(lán)色字體“Pep-siCola”。藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知,藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志,百事可樂(lè)的顏色與其公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)一。

百事可樂(lè)不僅在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂(lè)發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn),還在世界各國(guó)市場(chǎng)上向可口可樂(lè)挑戰(zhàn)。與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同,百事可樂(lè)的國(guó)際戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂(lè)公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”。當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德·肯特經(jīng)過(guò)深入考察調(diào)研,發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國(guó)以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

1959年,美國(guó)展覽會(huì)在莫斯科舉辦,肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的密切關(guān)系,要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂(lè)”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過(guò)氣,于是在各國(guó)記者的鏡頭前,赫魯曉夫手舉百事可樂(lè),露出一臉心滿(mǎn)意足的表情。這特殊的廣告,對(duì)百事可樂(lè)打入前蘇聯(lián)國(guó)家和地區(qū)起了很大的推動(dòng)作用。1975年,百事可樂(lè)以幫助前蘇聯(lián)銷(xiāo)售伏特加酒為條件,取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷(xiāo)售的權(quán)力,成為美國(guó)闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國(guó)引起轟動(dòng),各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息。

在以色列,可口可樂(lè)搶占了先機(jī),先行設(shè)立分廠,但此舉引起了阿拉伯各國(guó)的聯(lián)合抵制。百事可樂(lè)見(jiàn)有機(jī)可乘,立即放棄本來(lái)得不到好處的以色列,一舉取得中東其他市場(chǎng),占領(lǐng)了阿拉伯海周?chē)拿恳粋€(gè)角落,使百事可樂(lè)成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。

1970年代末,印度政府宣布,可口可樂(lè)只有公布其配方才能在印度繼續(xù)銷(xiāo)售,結(jié)果雙方無(wú)法達(dá)成一致,可口可樂(lè)被迫撤出了印度。百事可樂(lè)的配方?jīng)]有什么秘密,因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件,打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。

百事可樂(lè)在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí),一直將尼克松視為它的秘密武器。1960年尼克松競(jìng)選慘敗后,百事仍然積極支持他,肯特先生以年薪10萬(wàn)美金的報(bào)酬,聘請(qǐng)尼克松為百事公司的顧問(wèn)和律師。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國(guó),兜售百事可樂(lè),并且在競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)成功后,任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)政策顧問(wèn),借以創(chuàng)造百事可樂(lè)在世界市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的有利地位。

多元化經(jīng)營(yíng)

由于飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),百事可樂(lè)從1960年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類(lèi),拓展其他行業(yè)。從1977年開(kāi)始,百事可樂(lè)進(jìn)軍快餐業(yè),它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩店和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下,這樣百事可樂(lè)的直接對(duì)手變成了快餐大王麥當(dāng)勞公司。兼并完成之后,百事可樂(lè)立即提出,目標(biāo)和對(duì)手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店,而是巨無(wú)霸式的麥當(dāng)勞!”于是,百事可樂(lè)又在快餐業(yè)向強(qiáng)手發(fā)起了挑戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)正是美國(guó)通貨膨脹不斷高漲的年代,麥當(dāng)勞的食品價(jià)格也隨物價(jià)不斷上漲,百事可樂(lè)看準(zhǔn)時(shí)機(jī),以此為突破口發(fā)動(dòng)了攻勢(shì)。公司不斷設(shè)法降低成本,制定了“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”的原則。如預(yù)先做好部分食品,在店外燒烤牛肉,盡量減少?gòu)N房用地,降低人工成本,修改菜單,將制作快的菜放在前面以加快流通速度等。結(jié)果銷(xiāo)售額很快達(dá)到以前的兩倍,而員工只有以前的一半。收入迅速增加,成本大大降低,利潤(rùn)猛增,已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡,并且?guī)?dòng)了百事可樂(lè)飲料的銷(xiāo)售。

百事可樂(lè)還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門(mén)”的新型服務(wù)。其價(jià)平質(zhì)優(yōu)的食品、多樣高效的服務(wù)贏得了顧客的青睞,銷(xiāo)售額連年創(chuàng)記錄,很快成為世界上最賺錢(qián)的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂(lè)咄咄逼人的攻勢(shì)下敗下陣來(lái),甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅。1980年代初,麥當(dāng)勞公司的年利潤(rùn)率為8%,而百事快餐公司的年利潤(rùn)率卻高達(dá)20%。

作者點(diǎn)評(píng)

百事可樂(lè)終于在1990年趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,兩種可樂(lè)平分市場(chǎng),在零售方面百事可樂(lè)甚至超出了1億多美元。該年度AC尼爾森公司對(duì)美國(guó)、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查,排出了世界上最有影響的10大名牌,百事可樂(lè)和可口可樂(lè)均獲此殊榮,分列第6和第8位,百事可樂(lè)已經(jīng)成為全世界顧客最喜愛(ài)的公司。1997年,百事可樂(lè)公司全球銷(xiāo)售額為292．92億美元,位列《財(cái)富》500強(qiáng)第92位,榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍。可口可樂(lè)銷(xiāo)售額只有188．68億美元,只能屈居亞軍,排名在第201位。

百事可樂(lè)在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)的主要方式是其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制。在可口可樂(lè)一統(tǒng)天下的年代,青少年對(duì)碳酸飲料有強(qiáng)大需求及未來(lái)的購(gòu)買(mǎi)潛力,百事可樂(lè)將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”,這對(duì)于1960年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力,因此能夠異軍突起。在國(guó)際市場(chǎng)上,百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特。它看準(zhǔn)時(shí)機(jī),占領(lǐng)了可口可樂(lè)的“真空地帶”,不僅避免了后發(fā)劣勢(shì)和兩敗俱傷的局面,還在大片地區(qū)形成了壟斷。

【品牌個(gè)性】朝氣蓬勃,活力四射,不甘平庸,勇于冒險(xiǎn)。

標(biāo)簽：深圳紹興定西林芝臺(tái)州咸寧天門(mén) 南陽(yáng)

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