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從單一品牌到多品牌

多品牌戰(zhàn)略的誕生源于單一品牌戰(zhàn)略的局限性，以活力28為例，該品牌為了尋求業(yè)績(jī)的突破，曾進(jìn)入純凈水領(lǐng)域，并在這～領(lǐng)域沿用“活力”品牌，但并未獲得成功。原因何在?消費(fèi)者在購(gòu)買這個(gè)品牌的純凈水之前，首先想到了洗衣粉。盡管有些品牌在多個(gè)領(lǐng)域同樣適用，但新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。例如大家熟知的保利品牌，曾先后涉足軍品貿(mào)易、地產(chǎn)、酒店、文化、劇院、拍賣等，但隨著其進(jìn)入產(chǎn)品領(lǐng)域的不斷增多，品牌個(gè)性卻越來(lái)越模糊。

多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是能夠覆蓋盡可能多的細(xì)分市場(chǎng)，迎合不同的消費(fèi)需求。這種做法的開創(chuàng)者是通用公司，但將這一戰(zhàn)略發(fā)揮得最好的卻是寶潔公司。寶潔公司旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣、伊卡璐等；洗衣粉有汰漬、碧浪等：化妝品有SK—II、玉蘭油、威娜、妮維婭等；另外還有吉列、博朗、品客、金霸王等。其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護(hù)發(fā)、美容護(hù)膚、個(gè)人清潔、婦女保健、嬰兒護(hù)理、家居護(hù)理等諸多領(lǐng)域，在寶潔涉足的大部分領(lǐng)域，其市場(chǎng)占有率都是領(lǐng)先的。寶潔公司最早是以生產(chǎn)象牙牌香皂起家的，假如它一直延用單一品牌戰(zhàn)略，可能未必會(huì)獲得今天的市場(chǎng)地位。

并不是所有的行業(yè)都適合多品牌戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略更適合那些市場(chǎng)化程度較高、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈的消費(fèi)品行業(yè)。多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵之處在于，要善于發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求存在的差異化，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)等，同時(shí)要做到最小化重疊。

歐萊雅給我們提供了另外一種參考。與寶潔的做法不同，歐萊雅有意淡化歐萊雅品牌同其他品牌之間的關(guān)系，使產(chǎn)品品牌以獨(dú)立的形象出現(xiàn)，以至于許多消費(fèi)者并不知道蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿等知名品牌與歐萊雅之間的關(guān)系。

近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正以前所未有的速度向前發(fā)展，這種高濃縮的發(fā)展模式在為成長(zhǎng)企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，也挖下了諸多“陷阱”。舉例來(lái)說(shuō)，幾年前家電行業(yè)還是一個(gè)成長(zhǎng)速度很快的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，然而，僅僅幾年時(shí)間，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化狀態(tài)，彩電、DVD等領(lǐng)域利潤(rùn)已十分微薄，一臺(tái)產(chǎn)品的利潤(rùn)從幾百塊降到幾十塊。這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，無(wú)疑不適合成長(zhǎng)品牌生存。一般國(guó)外品牌在進(jìn)入一個(gè)嶄新而龐大的市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，投入大量資金和精力培育市場(chǎng)，并且可以暫時(shí)不考慮市場(chǎng)回報(bào)。而國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)品牌，通常不具備這樣的實(shí)力，在拓展市場(chǎng)的同時(shí)，必須考慮市場(chǎng)回報(bào)以使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)正常。在這樣的前提下，推行多品牌戰(zhàn)略的目的和多品牌戰(zhàn)略的操作模式必然與全球化企業(yè)有所不同。

作為一個(gè)以售賣女裝為主的中高價(jià)位品牌，淑女屋通過(guò)出售女性夢(mèng)想和生活態(tài)度，在中國(guó)市場(chǎng)上建立了穩(wěn)固的市場(chǎng)地位和影響力。近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)青春女裝的迅速成長(zhǎng)，定位于中高價(jià)位的淑女屋品牌不得不面臨生產(chǎn)能力過(guò)剩和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜化導(dǎo)致的利潤(rùn)減少和市場(chǎng)份額的壓力。在對(duì)女性心理深刻洞察后，淑女屋開始由單一品牌向多品牌領(lǐng)域拓展。2003年，淑女屋以“美好女人的一生”為主題初步建立起自己的品派體系：零歲關(guān)懷的“愛(ài)嬰系列”，完美童話走出的童裝“小淑女與小約翰”，打造街頭時(shí)尚的“小妖”，美好永駐的“淑女屋”，走成熟路線的“e’LADY”以及出售生活用品的“自然元素”。多元品牌經(jīng)年齡段和產(chǎn)品線的區(qū)隔來(lái)創(chuàng)造差異。

新品牌“e’LADY”、“小妖”和“自然元素”的定位及風(fēng)格并未得到市場(chǎng)的接受和認(rèn)同，開辟新市場(chǎng)的初衷難以實(shí)現(xiàn)，因而品牌延伸的價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)。高級(jí)成衣“e’LADY”折扣不斷，無(wú)力向更高層次擴(kuò)展；“自然元素”由于涵蓋生活用品、床上用品、食品、化妝品、洗滌品、文化用品、家私、餐具等，產(chǎn)品線拉得過(guò)快過(guò)長(zhǎng)造成延伸過(guò)度，偏離核心價(jià)值關(guān)聯(lián)物，因而無(wú)法取信于顧客。結(jié)果這一品牌組合在當(dāng)年市場(chǎng)上反應(yīng)平平。

2004年，淑女屋公司保留“美好女人的一生”這一品牌發(fā)展概念，繼續(xù)以年齡段和產(chǎn)品線歸類品牌，童裝“小淑女與小約翰”為兒童們描繪出純美親和的可愛(ài)天地；青春女裝“淑女屋”產(chǎn)品系列深入人心，風(fēng)格獨(dú)特；“fairyfair”取代“e’LADY”打造高級(jí)成衣品牌，延續(xù)“淑女屋”的故事，并將“淑女情結(jié)”演繹趨向“成熟風(fēng)情、性感美麗”，這三個(gè)品牌圍繞著“美好女人的一生”的主線展開，“淑女屋床上用品”系列則將這一故事豐富完整?！白匀辉亍备亩鞴ソ诸^服飾系列，演繹出“新新人類”簡(jiǎn)約不羈、悠悠自我的生活方式。

不同于以前的命名方式，圍繞美好女人人生各個(gè)階段的”小淑女與小約翰”、“淑女屋”、“fairyfair”和“淑女屋床品”都從品牌名稱上直接與淑女屋這一主品牌相聯(lián)系(fairyfair系淑女屋網(wǎng)站地址)，利用其影響力形成有效產(chǎn)品認(rèn)知，以較少的成本快速啟動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)。這種利用家族姓氏的策略，更符合Ⅱ洲人“事觀全貌”的心態(tài)。

“fairyfair”是著力于高級(jí)成衣的亞品牌，高消費(fèi)市場(chǎng)趨向成熟，使上層出現(xiàn)充滿誘惑的市場(chǎng)區(qū)間，這一區(qū)間利潤(rùn)更高，并為品牌增加聲譽(yù)。直接將“淑女屋”品牌向更高層次提升，并不能體現(xiàn)產(chǎn)品的獨(dú)特性同時(shí)也不具有影響力?！笆缗荨惫具x擇創(chuàng)建一個(gè)新的亞品牌，以做工精細(xì)、風(fēng)情華麗的設(shè)計(jì)路線迎合上流社會(huì)成熟女性的審美品味，并以高昂的價(jià)格區(qū)隔主流消費(fèi)者。奢侈品牌本身就必須是一段歷史、一種文化的承載，因此擴(kuò)大其知名度，形成自己的品牌故事仍然十分重要，高級(jí)女裝品牌應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)意和靈感的化身，只有擁有自己的品牌故事和文化，才能獲得這類消費(fèi)者的情感依賴。

“自然元素”打造街頭服飾系列，將主品牌“淑女屋”擴(kuò)展到一個(gè)新的領(lǐng)域，減少“淑女屋”本身多元系列帶來(lái)的過(guò)度擴(kuò)展的危險(xiǎn)?！笆缗荨眰鹘y(tǒng)上是圍繞著“公主夢(mèng)”做文章，也正因此形成自己的風(fēng)格，所以無(wú)論是從設(shè)計(jì)或是宣傳上都不應(yīng)該偏離這一中心。而往年為迎合現(xiàn)代人提倡的簡(jiǎn)約休閑之風(fēng)，推出過(guò)的“東京街頭”、“意大利街頭”等時(shí)尚“街頭”系列，則可以委托繪“自然元素”品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)。這樣兩個(gè)品牌各司其職，限制了相互競(jìng)爭(zhēng)的可能性，使品牌差異和層次得以保持清晰。這種以美好女人的人生階段為貫穿線索的多品牌發(fā)展路線在國(guó)內(nèi)尚屬首創(chuàng)，因?yàn)椴捎貌煌Q相關(guān)的品牌和亞品牌，使新產(chǎn)品可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)，同時(shí)又可以建立個(gè)性化的不同品牌，為原品牌注入活力。多個(gè)品牌系列結(jié)構(gòu)上具備一定邏輯，使各品牌間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)了清晰和協(xié)調(diào)。

創(chuàng)立于1999年的愛(ài)浪是率先在音響行業(yè)推行多品牌戰(zhàn)略的公司之一。在成長(zhǎng)過(guò)程中，愛(ài)浪逐漸意識(shí)到，盡管國(guó)內(nèi)音響市場(chǎng)每年的銷售總額約在300億左右，但看似很大的“蛋糕”被大大小小數(shù)千家音響企業(yè)瓜分，年銷售額超過(guò)10億規(guī)模的企業(yè)沒(méi)有一家。由于音響行業(yè)屬于個(gè)性化極強(qiáng)的產(chǎn)品，價(jià)位從幾百元到幾萬(wàn)元不等，一個(gè)品牌無(wú)法涵蓋全部消費(fèi)人群。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，愛(ài)浪認(rèn)為推行多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的交叉覆蓋，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并開始意識(shí)到推行多品牌戰(zhàn)略的重要性。不久之后，愛(ài)浪開始了多品牌運(yùn)作的嘗試。2001年1月，愛(ài)浪通過(guò)資本運(yùn)作正式掌舵山水，接管了日本“山水”音響在中國(guó)地區(qū)的全面運(yùn)作。此后不久，又推出了定位中端市場(chǎng)領(lǐng)域的“威萊”品牌。旗下已擁有愛(ài)浪、山水、威萊三個(gè)音響品牌的愛(ài)浪公司，此時(shí)需要一個(gè)新的公司從整體上對(duì)三個(gè)品牌宏觀操控，美加公司由此誕生。愛(ài)浪由單一品牌過(guò)渡到多品牌、多渠道、多檔次、多合作的新公司。2002年后，愛(ài)浪旗下又新添了威發(fā)、雅佳、麗尊、微美四個(gè)品牌，一舉成為國(guó)內(nèi)擁有知名品牌最多的音響公司。

美加旗下的不同品牌定位差異明顯，各有其獨(dú)特的一面，消費(fèi)者易于根據(jù)自己的身份、職業(yè)、收入、社會(huì)地位的需要作出購(gòu)買選擇。如愛(ài)浪著力于智能化概念的塑造和延伸；山水是有著多年歷史底蘊(yùn)的日本傳統(tǒng)品牌：威發(fā)是全球電聲領(lǐng)域的杰出領(lǐng)袖，代表著未來(lái)尖端技術(shù)與丹麥設(shè)計(jì)品位；雅佳是日本電子科技領(lǐng)域的創(chuàng)新者；威萊偏向于大眾化的審美品位；而麗尊則是高性價(jià)比的象征；至于微美則是前衛(wèi)、時(shí)尚、潮流人士的首選。在品牌宣傳與市場(chǎng)推廣中，美加著力于塑造七個(gè)品牌鮮明的個(gè)性，并根據(jù)不同的品牌個(gè)性，選擇不同的推廣手段。然而，美加的多品牌策略并沒(méi)有按照最初的構(gòu)想發(fā)展下去。2003年之后，由于數(shù)碼產(chǎn)品的盛行以及消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，音響行業(yè)逐漸走向式微。盡管美加在品牌運(yùn)作方面長(zhǎng)袖善舞，但仍無(wú)法擺脫整個(gè)行業(yè)衰退帶給各品牌的沖擊。截止到2009年年初，美加的多品牌策略進(jìn)入到了一個(gè)嶄新的階段，旗下品牌僅剩下愛(ài)浪、山水、威發(fā)三個(gè)，剩余品牌先后退出市場(chǎng)。然而，美加并沒(méi)有就此“認(rèn)命”，以旗下丹麥威發(fā)品牌與西門子合資成立了西威廚房設(shè)備制造有限公司，推出新品牌“西威”，向廚房設(shè)備與電器領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。

對(duì)于已經(jīng)成功開始了多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，在市場(chǎng)環(huán)境蕭條或競(jìng)爭(zhēng)加劇的前提下，縮減部分市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳的品牌，使分散的資源和精力向主要品牌集中，也是可取的升級(jí)戰(zhàn)略。

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