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不同種類的品牌定位

在已經(jīng)明確品牌目前所處的位置及設(shè)定品牌將要占據(jù)的位置后，怎樣將理想變?yōu)楝F(xiàn)實，可能要付出不同程度的努力。當(dāng)品牌的理想定位與現(xiàn)實定位比較接近時，只用盡量維持現(xiàn)狀就可以了。而當(dāng)理想定位與現(xiàn)實定位距離較遠時，往往需要對現(xiàn)狀做出很大改變，甚至全部推倒重來。

(一)鞏固已有的定位

當(dāng)現(xiàn)有的定位是一個有利的定位(即該定位很接近目標(biāo)市場的需要，并且與競爭者截然不同)，往往只需要鞏固該定位，通過保持類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及類似的營銷溝通即可。艾·里斯和杰·特勞特指出，從心理學(xué)角度看，人們通常容易記住位居第一的事物。因此品牌定位時最好能和“第一說法、第一事件、第一位置”等方面掛上鉤，以便在消費者心中占據(jù)難以忘懷、不易混淆的優(yōu)勢地位。這種“第一”定位如能運用成功，品牌將被消費者認定為某一產(chǎn)品類別的等價物，提到這類產(chǎn)品時馬上會聯(lián)想到這種品牌。比如“舒立滋(Schl池)”啤酒足以成為淡啤的化身；一提到漢堡包，人們馬上想到麥當(dāng)勞等。采用這種定位的例子有“只有可口可樂，才是真正的可樂”、“果凍我要喜之郎”等。

這是否意味著如果品牌當(dāng)不上市場的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須改變現(xiàn)有的定位呢?艾維斯公司的例子告訴我們并非如此。市場的領(lǐng)導(dǎo)者畢竟風(fēng)毛麟角，如果只能做第一，那豈不是把細分市場又變回了大眾市場。拿不到這種綜合性的十項全能冠軍，還可以爭取各個單項第一。艾維斯雖不是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但努力程度有望排第一。即使在單項指標(biāo)上沒法確定是不是第一，只要在這方面做得比市場領(lǐng)導(dǎo)者好，就有可能發(fā)展成一個有利的定位。這是一種比附定位方法，通過和市場領(lǐng)導(dǎo)者等強力品牌發(fā)生關(guān)聯(lián)，顯示自己在一些方面比他們做得更好，來引得消費者的另眼看待。這樣做能借力使力，迅速將品牌提升到一個高起點，而且還比較有可操作性。因為總成績第一的人不一定能每個單科都拿第一，集中在一兩門上多下工夫是有可能在這幾門上超過他的。只要選準(zhǔn)對消費者確實有吸引力的單項指標(biāo)，這種“小第一”定位在攻心方面同樣無往而不利，是另一種值得鞏固并繼續(xù)發(fā)揚光大的定位。

(二)改進型的重新定位

當(dāng)現(xiàn)有定位具備一定效用，但還算不上足夠有效時，往往需要找到阻礙效用充分發(fā)揮的關(guān)鍵點，對定位進行調(diào)整修正。問題可能發(fā)生在對目標(biāo)市場的選擇上，由于納入了一些外圍市場使核心的細分市場不夠突出；也可能發(fā)生在對競爭優(yōu)勢的選擇上，品牌還沒有亮出自己真正的“殺手锏”；還可能是在和目標(biāo)消費者進行溝通時，想要傳達的信息表現(xiàn)得不夠準(zhǔn)確清晰……總而言之，是在對定位進行設(shè)想或執(zhí)行的過程中發(fā)生了一些偏差。這個問題看似簡單，不準(zhǔn)就照著準(zhǔn)確的校正，但困難的是沒有人能說得清楚，到底什么樣的定位能被稱作完美的準(zhǔn)確定位，增之一分則長，減之一分則短。定位依據(jù)的市場調(diào)查沒法確保收集到的數(shù)據(jù)能一點不差地表現(xiàn)市場的真實情況。另外，定位雖盡可能立足客觀數(shù)據(jù)，卻不可能不包括一些主觀設(shè)想。因此對如何定位沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，條條大路通羅馬，很多細節(jié)部分都需要反復(fù)的摸索才能最終確定。所以我們說定位是一個長期過程，不能一開始就把話說得太絕，要留下可供修改的余地。

定位本身的性質(zhì)決定了即使在面對一個比較穩(wěn)定的市場時，品牌定位也難以一錘定音。而另一方面，消費市場和競爭者也經(jīng)常在變，品牌定位如果不緊隨一些最新變動，將會陷入于己極為不利的被動之中。當(dāng)顧客的愿望正在變化或?qū)⒁兓?dāng)能讓顧客滿意的技術(shù)正在發(fā)展時，品牌定位常常得義無反顧地跟著走。比如英國的“珀西爾”洗衣粉在半個世紀(jì)內(nèi)持續(xù)不斷地適應(yīng)洗滌習(xí)慣與顧客要求的變化。伴隨著顧客使用洗衣粉從手洗到機洗，從上載洗衣機到前載洗衣機，以及最近出現(xiàn)的低溫洗滌等許多變動，該品牌不斷調(diào)整著產(chǎn)品配方及與消費者溝通的策略。

(三)根本性的重新定位

當(dāng)品牌定位的目標(biāo)市場與自身不對路或沒法從競爭者中脫穎而出時，一般需要果斷地重新定位。原有的定位失誤可能源自嚴(yán)重錯誤的調(diào)查數(shù)據(jù)或分析思路，因為你不知道到底是哪里有個大漏洞，所以與其一點點排查以及在不知不覺中深陷錯誤的泥潭，不如干脆重新開始。根本性的重新定位，可能意味著進攻一個全新的細分市場。本田的喜美(CIVⅡC)三門車，最初在臺灣推出時，定位為“滿足潛意識的自我，是浪漫前衛(wèi)的新個人主義實現(xiàn)”。目標(biāo)消費者是25—35歲、個人年收人在30萬元臺幣的男女青年。據(jù)此拍攝的一系列電視廣告效果良好，媒體接觸率、品牌認知度都很高，但車的銷量卻在不斷下降。經(jīng)過調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)，消費者并不認同它的跑車定位。不購買的原因是“進出后座不方便”以及“車身小，不太適合全家人使用”，因而轉(zhuǎn)向購買四門車。調(diào)查結(jié)果使公司認識到原有的定位不當(dāng)，必須重新進行定位。經(jīng)過概念測試，“喜美三門車是孩子最安全的乘坐空間”這一概念得到最廣泛認同，因此公司將產(chǎn)品重新定位為家庭用車，目標(biāo)消費者擴大為有13歲以下兒童的家庭。廣告從原來“前衛(wèi)、浪漫、個性化”的訴求改變?yōu)椤鞍踩浴痹V求，重點改變消費者對三門車后座的看法，將原來的缺點(后座沒有門)變成優(yōu)點(保證孩子安全)。重新定位扭轉(zhuǎn)了銷售滑坡局面，使銷量不斷上升。

很多時候品牌定位的改變牽一發(fā)而動全身，使整個營銷組合都發(fā)生實質(zhì)性重構(gòu)。萬寶路剛進入市場時，從產(chǎn)品的口味選擇、包裝設(shè)計到廣告宣傳，都致力于明確的目標(biāo)消費群——女性煙民。但一直銷路平平，一度被迫停產(chǎn)。后來廣告大師李奧貝納沿用萬寶路品牌名稱，將它重新定位為男子漢香煙，并把它與最具男子漢氣概的西部牛仔聯(lián)系起來，樹立了自由、野性與冒險的品牌形象。于是萬寶路品牌在各方面脫胎換骨，重新獲得了新生活。

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