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區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)知識產(chǎn)權流動模型

在區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)中,知識產(chǎn)權的流動帶來創(chuàng)新的持續(xù)發(fā)展。在區(qū)域知識產(chǎn)權創(chuàng)新中,主體有企業(yè)、客戶、競爭者以及大學和研究機構(圖5-3)等。區(qū)域的知識產(chǎn)權在不同的力量的促使下在各主體間轉換和流動。

在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中,第一是上下游企業(yè)的變革互動,上游企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展會對下游企業(yè)的技術變革產(chǎn)生需求,同樣下游企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展會對上游企業(yè)的技術及產(chǎn)品變革產(chǎn)生需求。創(chuàng)新的載體體現(xiàn)在知識產(chǎn)權的變革上,由于知識產(chǎn)權的公開性,下游企業(yè)很快就會了解上游企業(yè)的技術現(xiàn)狀及其運作原理。但是知識產(chǎn)權的壟斷性又阻止他們使用已經(jīng)了解甚至熟悉的技術,這樣就會對下游企業(yè)產(chǎn)生一種強大的變革動力,它一定要在適應中創(chuàng)新發(fā)展,才能獲得更高的價值利潤。反之,下游企業(yè)的變革同樣會對上游企業(yè)的材料、原料、半成品的質量產(chǎn)生變革動力,否則上游企業(yè)就有可能被后來居上的競爭者代替。

第二種變革動力來自知識源,即大學和研究機構的壓力。由于大學在地理位置上的便利性,大學和研究機構的輻射效應更加容易發(fā)揮出來。大學和研究機構里大量的知識產(chǎn)權尤其是專利技術和一些隱晦的技術能夠源源不斷地注入到區(qū)域的創(chuàng)新系統(tǒng)里,對下游企業(yè)和上游企業(yè)提供了變革的機會。大學和研究機構通過聯(lián)合研究、委托合作、聯(lián)合開發(fā)等方式,把理論基礎和實踐運用結合起來,產(chǎn)生大量的知識產(chǎn)權,這些知識產(chǎn)權的公開、授權與應用又會大大提高區(qū)域的創(chuàng)新能力。目前創(chuàng)新性的區(qū)域基本上都有大學的身影,如北京中關村附近的清華大學,上海張江高科技園區(qū)的復旦大學(張江校區(qū))、紫竹科技園區(qū)的上海交通大學,以及武漢東湖的武漢大學等。

第三種動力來自挑剔的客戶。著名管理學家彼得·德魯克曾說過:“顧客的需求是企業(yè)整個活動的中心和出發(fā)點,企業(yè)從事商品生產(chǎn)、商品交換及市場營銷的最終目的是促使顧客購買、滿足顧客某種需求?！薄邦櫩蛯颉笔窃诔浞譂M足需求的情況下,將顧客導向營銷觀貫穿于企業(yè)的整個過程,從而達到提高顧客滿意度的目的?，F(xiàn)代中國市場上,隨著經(jīng)濟市場化進程的日益加快,國際和國內(nèi)市場環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化———結束了賣方市場和短缺經(jīng)濟的局面,迎來了買方市場和過剩經(jīng)濟。在賣方市場和短缺經(jīng)濟的條件下,在企業(yè)和顧客的交易談判中,企業(yè)掌握著主權。企業(yè)的營銷就是企業(yè)盡可能多地生產(chǎn)出好“產(chǎn)品”,然后制定出以生產(chǎn)成本為基礎,并能獲取必要利潤的“價格”,再讓自己掌握的“流通渠道”去分銷產(chǎn)品,最后按原來計劃的費用去進行商品“促銷”。這種定位的中心是產(chǎn)品或企業(yè),“唱主角”的當然是企業(yè)。然而買方市場和過剩經(jīng)濟的形成,導致了權利的轉移,即在作為整體的消費者與企業(yè)的交易談判中,企業(yè)的談判地位下降,由企業(yè)主權轉變?yōu)橄M者(顧客)主權。決定生產(chǎn)經(jīng)營何種產(chǎn)品的權利已不再屬于生產(chǎn)者,而是屬于消費者。在生產(chǎn)者與消費者的關系上,消費者是起支配的一方,生產(chǎn)者應根據(jù)消費者的意愿及偏好來安排生產(chǎn),衡量企業(yè)效率以及存在價值的決定權轉移到顧客手中。企業(yè)應盡量迎合挑剔的顧客,以盡可能多地從顧客那里獲得“貨幣選票”。同時,企業(yè)應該時刻關注客戶的意見,這種來自實用的需求是技術變革的源泉。要把這些變革思維充分吸納到知識產(chǎn)權的創(chuàng)造和運用中來,保持持續(xù)的創(chuàng)新動力。

第四種知識產(chǎn)權變革的動力來自競爭者。顧客導向是一種根本導向,任何企業(yè)都必須做到這一點,但做到了這一點并不代表該企業(yè)就可以與眾不同。企業(yè)還得密切關注競爭環(huán)境的變化,不斷改善經(jīng)營,提高競爭能力,即適度地樹立競爭者導向———在注意競爭對手的行動意圖,力求做到知己知彼的基礎上,設立改進目標、調整企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)以擊敗競爭對手為目標,從而達到提高競爭優(yōu)勢的目的。顯然,競爭者導向公司的行動以競爭者的行動為根據(jù),而非實施自己一貫的顧客導向,結果可能會由于過度依賴競爭者,公司沒有根據(jù)計劃好的行動路線來走向目的地,而且往往不知止于何處。所以,對于區(qū)域的企業(yè)來說,要時刻關注競爭企業(yè)的知識產(chǎn)權的變化情況,從專利的申請開始,一直到授權、運用、營銷模式的變革,這樣才能做到知己知彼,百戰(zhàn)不殆。

區(qū)域的管理者和區(qū)域內(nèi)的各主體都應該注意到知識產(chǎn)權這種流動的機制,創(chuàng)造條件使知識產(chǎn)權的各種壓力能夠成為促進區(qū)域發(fā)展的根本動力。如果整個產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)停滯狀態(tài),各種主體都在維持自己目前的已有狀態(tài),創(chuàng)新動力缺乏,管理者就要想方設法調控壓力和推力因素,使產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)具有知識產(chǎn)權變革的動力。這個模型為衡量區(qū)域知識產(chǎn)權的運營狀態(tài)提供了一個實用的研究范式。

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