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隨需應變,尋找向上之路

在過去相當長的一段時間里，許多公司的成功都是從“工廠”開始的。從嵌初的"家庭作坊”，到幾十個人的小型工廠，最后發(fā)展成擁有幾條流水線的工業(yè)園。近幾年誕生的一些公司，打破了這種傳統(tǒng)的成長規(guī)律。如今，越來越多的企業(yè)，把資源和精力集中投入到品牌的塑造和對市場份額的爭奪匕而在過去被視為生存根基的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，卻外包給了能夠提供產(chǎn)品代工服務的公司。這類公司在市場上不斷壯大，而一些擁有卓越產(chǎn)品制造能力、卻不重視市場變化的公司，正在慢慢淡出消費者的視線，從市場上消失,或者淪為品牌公司的"代工工廠屋

為什么會發(fā)生這樣的情況呢9市場的變化越來越迅速，可相互替代的產(chǎn)品越來越多。我們既可以在同一間商場里找到超過10種選擇的男式襯衫，它們從款式、面料、工藝上看不出太多區(qū)別，也可以在同一個超市里找到超過5種選擇的紅燒牛肉方便面，它們在口味上的差別幾乎可以被忽略。一個產(chǎn)品"獨當天下"的時代已經(jīng)成為歷史，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品能夠在激烈的競爭中勝出，頻繁地推出新產(chǎn)品，導致產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，產(chǎn)品的研發(fā)成本不斷增長。更壞的情況是，許多企業(yè)花了大價錢研發(fā)的產(chǎn)品，在市場上熱賣還不到一個月，便有競爭對手推出了類似的產(chǎn)品，并且以更低的價格在銷售，因為這些采取跟進策略的企業(yè)節(jié)省了產(chǎn)品創(chuàng)新的成本。在產(chǎn)品過剩的新經(jīng)濟時代，消費者變得越來越挑剔，在促成消費購買的眾多因素里，產(chǎn)品本身的地位正在弱化，而產(chǎn)品的附加價值變得重要起來，品牌在消費者心目中扮演的角色，從未如此重要。

20世紀90年代初，英特爾的微處理器產(chǎn)品已經(jīng)被用在全球約80%的計算機中，但在IT行業(yè)之外，知道英特爾的人并不多。當時,IT行業(yè)最著名的品牌是微軟和IBM,英特爾在整個產(chǎn)業(yè)鏈中充當?shù)氖侵虚g件提供商的角色,盡管有著較高的市場占有率，生存空間卻時時受制于人。1993年，英特爾突破常規(guī)，在很少有中間件企業(yè)塑造品牌的前提下，開始全面推行以"IntelInside”為主題的品牌廣告。與此同時，英特爾還與電腦廠商合作，為在自己的產(chǎn)品或廣告中附帶宣傳"IntelInside”的品牌提供部分廣告費用支持,這一策略延用至今。這一行為使英特爾迅速在大眾消費者心目中建立了品牌地位，程固了作為主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展的芯片制造商的地位，并進入全球品牌的前列。時至今日，盡管我們已經(jīng)無法統(tǒng)計英特爾的微處理器產(chǎn)品更新了多少代，英特爾仍舊可以從1993年的決策中獲益，甚至在競爭對手AMD的強勢攻擊下,依然保持領(lǐng)先地位。

英特爾的案例讓人反思，為什么這家誕生于1968年的公司在40年后的今天仍能保持領(lǐng)先？仍能在當下已變得十分復雜的營銷環(huán)境中勝出？為什么少有中國企業(yè)能活過40年？至少有一點可以肯定，這一切得益于英特爾隨著市場變化而不斷調(diào)整的市場策略，以及產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新和升級。為了更好地理解升級的重要性，讓我們先來看一下我們正處于一個怎樣的市場環(huán)境。

95%的新產(chǎn)品以失敗告終

當前，新產(chǎn)品越來越多，我們能夠接觸到產(chǎn)品的渠道也越來越廣泛。然而鮮為人知的是，新產(chǎn)品失敗的比率也在持續(xù)增長。在中國，接近95%的新產(chǎn)品以失敗告終，是什么導致了這一切？

產(chǎn)品壽命越來越短,是新產(chǎn)品增多的主要原因。以手機為例，在過去，一款新手機至少可以在貨價上擺放一至兩年不被淘汰，那時消費者選擇產(chǎn)品的余地較小,在購買過程中產(chǎn)品占據(jù)主導地位。現(xiàn)在的情況是，手機廠商每過幾個月便有新產(chǎn)品推出，這些新產(chǎn)品在外觀、附帶數(shù)碼相機功能、像素大小、上網(wǎng)功能或GPS導航功能方面不斷革新,但價格相較過去的產(chǎn)品卻未大幅攀升，因為競爭對手也在推出擁有類似功能的產(chǎn)品。部分舊產(chǎn)品仍未被撤出貨架，但已少有消費者問津, 價格也跌去大半。與此同時，新產(chǎn)品的大量上市，刺激了消費。消費者更換手機的頻率也越來越快，有調(diào)查顯示，一年之內(nèi)更換兩部以上手機的年輕消費者不在少數(shù)。在大多數(shù)消費品領(lǐng)域，競爭在不斷升級，每一款新產(chǎn)品成功推出，都將從老產(chǎn)品手中搶奪一部分市場份額,競爭品牌也在相繼推出新產(chǎn)品，每隔一段時間，便會有一批老產(chǎn)品退出市場，產(chǎn)品的生命周期大大縮短了。

渠道成本越來越高。在過去，零售商比較分散，各區(qū)域市場控制在當?shù)氐牧闶凵淌稚希谂c渠道商合作的過程中，生產(chǎn)產(chǎn)品的廠商擁有話語權(quán),他們有足夠的空間選擇把自己的產(chǎn)品授權(quán)A或者B、C、D任意一家分銷。現(xiàn)在的情況是,80%的市場份額都掌握在20%的大型連鎖零售商手里，國美、蘇寧、百佳、好又多、家樂福、沃爾瑪掌握了大部分貨架空間。由于貨架空間有限，而產(chǎn)品品種卻在不斷增多，渠道霸權(quán)形成了。主動權(quán)到了渠道商手里，只有寶潔、可口可樂等少數(shù)企業(yè)擁有與這些大型渠道商的議價空間。因此，新產(chǎn)品要想擠進有限的貨價空間,便要支付各種變相的進場費、促銷費等，這意味著新產(chǎn)品必須創(chuàng)造更多利潤，而大部分新產(chǎn)品并不具備這種潛力。

被互聯(lián)網(wǎng)改變了的消費者

就在10年前，互聯(lián)網(wǎng)對于許多中國人來說，還是一個嶄新的事物，那時或許已經(jīng)有人開始習慣到新浪或者雅虎的網(wǎng)站上瀏覽新聞，或使用網(wǎng)易的信箱收發(fā)郵件，但很少有人能夠想到，在短短10年的時間里，這種新興事物徹底改變了我們的生活，我們的消費觀念和購物方式,也跟著發(fā)生了改變。

為了說明這一點，我在這里舉一個例子。2002年10月，我在一位同事那里看到了李江樹的一本叫做《手感》的書，非常喜歡。這本書在2000年6月由湖南美術(shù)出版社出版，當時印量僅有3000本。為了買到一本同樣的書，幾年來我找遍了廣州大大小小的書店，卻沒有收獲?？偨Y(jié)起來有兩個原因，一是這本書印量較少，發(fā)行到全國各書店，數(shù)量已十分有限，再加上距出版時間已經(jīng)過去了幾年；二是書店里出售的圖書品種太多，要想在幾萬本書里找一本書實屬不易。2006年，我在一家網(wǎng)上書店里找到了這本書，與此同時，還找到了同一作者的另外兩本著作〈向北方〉和〈有狼的風景》。我按照網(wǎng)站的要求填寫了相關(guān)資料,三天后，書通過快遞公司送到了我的辦公室。這不僅僅是當當、卓越等網(wǎng)上書店的優(yōu)勢所在，也是淘寶、阿里巴巴等一系列基于互聯(lián)網(wǎng)的服務商共有的優(yōu)勢——讓你以更低的代價和時間成本，獲得想要的商品。當越來越多的消費者到網(wǎng)上購物或到淘寶開店，互聯(lián)網(wǎng)所改變的并不僅僅是我們的消費模式，它還將顛覆熱門產(chǎn)品一統(tǒng)天下的格局，將我們帶向不斷被細分的市場，在個性化的需求一再被滿足的同時，一款產(chǎn)品賣遍天下的時代結(jié)束了，那些不斷追求規(guī)模的公司終將受到挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)的普及使消費者的需求變得更加分散，這是未來的方向。

全球一體化

中國加入WTO之后，國際化的概念被越來越多的企業(yè)提及。聯(lián)想、海爾、TCL等品牌先后開始了自己的國際化之路，有些品牌獲得了成功,也不乏失敗的案例。很多成長型企業(yè)則會認為，那是企業(yè)做大了之后才需要考慮的事情，暫時與我們無關(guān)?；谶@種想法的企業(yè)，往往將國際化理解為在國外設廠或進軍國際市場，對于大多數(shù)處于成長階段的中國品牌來說，這的確是件比較遙遠的事情。但值得一提的是，不管你是否愿意，越來越多有著國際化背景的品牌，已經(jīng)進入或打算進入中國市場，它們有著更加雄厚的資金背景、更加成熟的品牌以及市場經(jīng)驗。就在最近幾年，手機市場已是諾基亞、摩托羅拉、索尼、愛立信、三星等外資品牌的天下，瑞典宜家輕而易舉地在家居領(lǐng)域獲取了屬于自己的席位;家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^在中國市場"跑馬占地"；百思買對蘇寧、國美主導的中國家電連鎖市場窺視已久；松下電器成功進入中國市場多年后，松下電工的裝修業(yè)務也開始在萬科的地產(chǎn)項目上小試牛刀……我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國品牌占據(jù)領(lǐng)先地位的領(lǐng)域，大多都是市場化程度不高或暫未全面開放的領(lǐng)域,如電信、能源、銀行等。如果企業(yè)所在的領(lǐng)域市場化程度較高，如服裝、IT、家電、化妝品、食品等，品牌的國際化就變得十分重要,我在這里所指的國際化，不是要讓中國品牌走到國際市場上和外資品牌競爭，而是要從國際化品牌身上借鑒經(jīng)驗，提升品牌的競爭力，使自己有機會在家門口和國際品牌一較高下。

在全球一體化的今天，我們不得不面對的現(xiàn)實是，中國市場的競爭格局正在發(fā)生改變：上海永樂電器被更加強大的國美電器收購；在長春市場曾紅極一時的中東家電因國美、蘇寧的進入而失去原有的市場份額，而同樣誕生于長春的吉盛偉邦則在上海、廣州等中心市場拓土開疆，與百安居、宜家同臺競爭；在餐飲領(lǐng)域，曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的“雙種子”變身“真功夫”，開始分食麥當勞、肯德基的市場份額。

深度案例:宏基（A8T）的啟示

2008年初開始于珠三角地區(qū)的這次變革讓很多人反思，特別是正經(jīng)歷陣痛的企業(yè)管理者們，我的幾位朋友也很不幸的身處其中。他們曾和我探討過從給國際品牌代工（OEM）向自創(chuàng)品牌（OBM）轉(zhuǎn)型的可能性。我給了他們一些積極的建議，也告知了可能會遇到的困難。OEM和OBM是兩種不同的經(jīng)營模式，前者的競爭優(yōu)勢這立在卓越的工廠管理能力基礎(chǔ)上，而后者的競爭優(yōu)勢則建立在對消費需求的不斷滿足基礎(chǔ)上，需要產(chǎn)品研發(fā)、渠道建立、市場推廣等全方位的能力。當然，這并不意味著從OEM升級到OBM希望渺茫，中國臺灣地區(qū)的企業(yè)也曾有過類似的遭遇，我們可以看到其中不乏成功的案例，比如宏春。企業(yè)的成長是一個長期而持續(xù)的過程，很多企業(yè)通過自身的努力建立了強大的市場地位，逐步走向成熟。而另一些企業(yè)卻陷入困境，甚至被迫出局。這和企業(yè)在成長過程中缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)，只有通過綜合分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，盡早預見到所在行業(yè)將會發(fā)生的變化，及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在危機到來前作好人力資源的儲備和主動變革的親試，企業(yè)才能在接下來的市場競爭中，贏得市場地位。

宏基（Acer）是中國臺灣地區(qū)最卓越的IT品牌，也是全球最優(yōu)秀的國際化品牌之一。在宏泰的創(chuàng)業(yè)初期，國際間曾流行著這樣一種慣例："MIT（MadeInTaiwan）=30%Off（"臺灣制造"代表殺價三成）?！边@是臺灣制造業(yè)發(fā)展過程中的一個事實，該地區(qū)的企業(yè)長期以來一直以“代工工廠”的形象示人，由于缺乏知名品牌及研發(fā)能力，臺灣地區(qū)生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品只能靠低價競爭，無法推脫低品質(zhì)的形象。

宏春的案例是一個關(guān)于代工企業(yè)如何自創(chuàng)品牌并在國際上獲得認可的最佳啟示。宏券的故事充分展示了這樣一個事實：創(chuàng)造屬于自己的品牌，并持續(xù)不斷地完善它，最終將收獲穩(wěn)固的市場地位和影響力。

宏基的前身是于1976年由施振榮創(chuàng)辦的多技國際公司，鰲記資本領(lǐng)僅100萬新臺幣，員工僅7人，從事微處理器相關(guān)業(yè)務、工業(yè)設計、貿(mào)易等，1981年后成立宏蒸電腦公司。十多年來，代工業(yè)務占宏恭管業(yè)領(lǐng)的50%以上，依靠為國際品牌代工產(chǎn)品，宏蒸完成了初步的積累。與臺灣地區(qū)大多數(shù)企業(yè)不同的是，宏春在創(chuàng)業(yè)初期即將自建品牌作為理想。宏春認為，要建立營銷能力，必須塑造良好的品牌形象。

1981年，宏春推出了第一項自創(chuàng)品牌產(chǎn)品“小教授一號”電腦，在“臺灣制造''形象被完全否定的劣勢下，邁出了品牌之路的第一步。由于處于“適合代工，不適合自創(chuàng)品牌”的臺灣地區(qū)，宏茶一開始就別無選擇地走上了國際化之路。由于資源有限，宏恭采取的國際化策略從進入小國家市場入手，先后進入北歐、東南亞、南美等地的主流市場。為樹立全球化品牌形象，宏基不得不進入美國市場。宏基進入美國市場后，最好的時候在美國的市場份額超過了10億美金，占整個公司的40%-50%，然而這背后是300萬美元之多的月虧損領(lǐng)度。

1986年，宏卷提出二次創(chuàng)業(yè)，目標為“建立國際化與自由品牌”，宏基步入新的發(fā)展階段。1987年9月，宏基放棄了品牌價值已達2000萬美元的“Multi-tech”品牌，換成新品牌“Acer"。Multi-tech早在1976年宏春創(chuàng)立時便開始使用，經(jīng)過10年的努力，Multi-tech在國陣市場上開始小有名氣，卻被一家美國計算機公司指控侵犯了該公司商標權(quán)?！癕ulti-tech”在美國、德國、荷蘭等國已被其他外商搶先登記，致使宏巷的品牌無法注冊，更無法變成國際知名品牌。前功盡棄的宏春只好另起爐灶，委派全球知名廣告公司進行更改品牌名稱的工作。前后歷時半年之久，最終選定Acer作為宏驀的新品牌名。與Multi-tech相比，Acer更具排他性和品牌保護力，同時更加通用于全球市場。Acer源自于拉丁文，代表鮮明、活潑、敏銳、有洞察力，富于品牌聯(lián)想，另夕卜，由于其品牌名由A字母開頭，在出版資料、數(shù)據(jù)庫中排名比較*前，并且新品牌名更加易讀易記。這一更名計劃，僅設計費用就高達3000多萬元新臺幣，相當于許多知名廠商當時全年的廣告促銷費用。

1988年，宏基進入日本市場。此時正是新興工業(yè)國家和地區(qū)的產(chǎn)品開始登陸日本市場、日本人充滿危機意識的時候。日本媒體認為宏基將如其他臺灣地區(qū)的計算機品牌一樣，以低價作為競爭優(yōu)勢。但是，出乎他們的意料，宏基定價與日本本土品牌一致，走的是高價路線c宏基認為，在臺灣地區(qū)繁體產(chǎn)業(yè)形象已處于劣勢的前提下，如果再把品牌放在低定位，將很難扭轉(zhuǎn)劣勢。為了讓Acer在國際市場上獲得知名度，1991年宏券花費2000萬美元進行全球性廣告投放，目的是將Acer的知名度由2%提高到40%o這是臺灣有史以來最大手筆的廣告活動。

1991年，宏募的國際化進程受挫，特別是以9400萬美元并購井美高圖斯公司遭遇失敗，使公司陷入困境，創(chuàng)業(yè)以來首次出現(xiàn)赤字6億新臺幣。1992年，宏卷開始品牌再造，推出“宏基邁向21世紀的國際化策略”、“速食店模式”、“主從架構(gòu)”分散式管理、“全球品牌、結(jié)合地緣”等系列舉措，從品牌戰(zhàn)略、品牌定位、管理方式等方面進行了升級。

此外，宏基重塑品牌形象的另一重要策略是“創(chuàng)新”。早期，宏恭每年以營業(yè)額的5%投入產(chǎn)品研發(fā)，不斷以新產(chǎn)品去營造創(chuàng)新的品牌形象。1992年，宏恭率先開發(fā)了兼具通信、教育、娛樂、視聽的多媒體個人計算機AcerPAC,該產(chǎn)品被美國《財富》雜志評為“焦點產(chǎn)品”；隨后，又推出“工作站功能、個人電腦價格”的Acerformula,翔新64位元個人計算機架構(gòu)，《遠東經(jīng)濟評論》與美國《商業(yè)周刊》分別以“亞洲的王牌”和“超越追隨、領(lǐng)先群倫”為題對此加以報道；1995年，“渴望”多媒體家用電腦堪稱是宏恭近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、《華爾街日報》、美聯(lián)社、路透社都對該項產(chǎn)品進行了相關(guān)介紹。這使宏基完全擺脫了“臺灣制造”的陰影。

2002年，宏恭將PC的代工制造與自創(chuàng)品牌業(yè)務分開。新成立的緯創(chuàng)資通代替宏塞接手了OEM業(yè)務。離開代工制造補貼的宏蒲，創(chuàng)建全球化品牌的目標沒有改變，卻進行了策略調(diào)整：把設立在60多個國家的120多個分公司收縮30%,只保留了41個國家的分公司。

2004年，宏基開始從市場上收獲成為國際化品牌帶來的巨大收益，宏春筆記本電腦取代惠普，成為歐洲第一筆記本生產(chǎn)商，個人電腦整體銷售位居全球第五，西歐地區(qū)躍至第一。

2007年，宏卷以7.1億美元收購美國第三大電腦品牌Gateway,收購后年度營業(yè)額收趣過150億美元，PC銷量超過2000萬臺，成為全球第三大PC制造商。不久之后，宏基又以4580萬美元收購歐洲第三大PC廠商PackardBell。2008年，宏券以2.9億美元的?價格通過換股的方式收購PDA和便攜式設備廠商倚天信息股份有限公司。

裁止到2009年年初，宏蒸品牌已先后在100多個國家和地區(qū)獲得市場認可，在歐洲十幾個國家排名第一，成為全球第三大電腦品牌。從這一年起，宏券將接替聯(lián)想成為奧運會全球頂級TOP合作伙伴，隨著2012年倫敦奧運會的到來，宏春將迎來國際化品牌之路的又一個里程醉，而當年和宏吞同年起步的眾多臺灣地區(qū)的制造企業(yè)，卻仍在利潤微薄的“臺灣制造”陰影里排相，迎接它們的將是2009年全球經(jīng)濟衰退引發(fā)的危機。

標簽：哈密青島德宏延邊泰州韶關(guān) 哈爾濱七臺河

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