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思科公司創(chuàng)立伊始的前10年間，主要專注于多協(xié)議路由器的生產和銷售活動，也只獲得這一項專利，雖然在當時由于其技術上的先進性使公司獲得了很大的成功，但是迨種競爭優(yōu)勢很難持續(xù)進行。并且，當時的公司內部團隊管理存在較多問題，爭吵不斷,內部消耗非常明顯。1991年,錢伯斯入主思科,開始推行大刀闊斧的技術與管理方面的改革與創(chuàng)新，最明顯的成功就是并購創(chuàng)新的戰(zhàn)略模式。

思科公司從1994年開始進行大規(guī)模的并購行為。并購新公司的戰(zhàn)略不僅使思科公司獲得了新公司的先進技術，同時使公司聚攏了大批新的研發(fā)團隊，這給思科公司的進一步發(fā)展帶來了巨大的空間。許多公司也有類似的并購策略，但是大多數(shù)公司在和新公司的并購過程中都十分容易出現(xiàn)一些問題，很難達到和超越思科公司并購戰(zhàn)略的成功率。因此，思科公司的并購戰(zhàn)略非常值得研究和學習。

思科公司的并購創(chuàng)新戰(zhàn)略之所以能夠獲得巨大成功，上要仃以下幾方面的原因:首先,公司的并購戰(zhàn)略是由公司高層直接決策和推進的，這就保證了并購策略實施和開展的進度和效果；其次，思科公司內部的企業(yè)文化一直傳承著開發(fā)和包容的環(huán)境，被并購的公司員工很容易融入和被接納到新環(huán)境中；再次，思科公司彳j一套完整的并購流程和制度規(guī)定，從早期新技術企業(yè)的介入,到合適時機的并購談判、收購過程和后續(xù)保障都做得相當完善。為此，思科公司專門提出了“過渡期計劃”來更好地整合新企業(yè)資源以及使被并購企業(yè)員工融入思科公司。公司有專門的人力資源專家在并購結束之前就開始和被并購公司的代表人員一起設計過渡期計劃，這項計劃主要是為了平穩(wěn)過渡并購公司的員［、保障他們的利益和相關補償政策。基于人們不喜歡變革的考慮，思科的人力資源專家們會花費大收的精力來制定相關政策以保障盡忖滿足被并購公司員工的需要，在并購結束之后，思科公司的人力資源部乂會花費6?7個星期現(xiàn)場執(zhí)行這項過渡計劃。他們還會和被并購的員工進行小組討論，推行他們的計劃并宣傳思科公司的企業(yè)文化，以期使被并購公司員工認同思科公司的企業(yè)愿景或.理念。而且，思科公司會給被并購公司的員工很多的激勵補償，一般是讓他們獲得和在原公司等價的思科期權，進而使員工從思；科的發(fā)展中獲得收益。

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