劉麗偉：各位來賓大家下午好！時間已經(jīng)不多了，我就簡短地把我在光大銀行客戶服務中心的運營管理這方面的經(jīng)驗跟大家做一個分享。剛剛前面的專家，更多從呼叫中心IP建設、基礎建設做介紹。我介紹的內容，主要是客服中心的運營管理，這個運營管理是依托IP技術，怎樣對客戶更加關注，為客戶提供更好的服務，以及怎樣對客戶中心人員進行管理，從這個角度來跟大家分享。

中國光大銀行95595服務中心處長 劉麗偉

　　我是光大銀行是信用卡中心的一個服務中心。光大銀行客服中心是全國集中式的客服中心，在全國有光大銀行分支機構30多個城市，都是本地接入，轉接人工的時候，都轉到總行的客戶服務中心，我們基本上從2004年我們第二套系統(tǒng)上線以來，到現(xiàn)在都是按照總行集中式的運營模式來做的。

　　在全行集中模式下，我們還有廣州和太原有少量座席，廣州地區(qū)粵語需求還是比較奪得，所以在那個地方有少量的客服中心，太原是因為那個地方業(yè)務做得相當好，有很多地方特色業(yè)務，在那個地方也是部署了遠程的座席。以集中為主，其中少量的遠程座席這種模式下，我們總行的客服中心目前規(guī)模在66個座席，人員是100多人。業(yè)務范圍，我們服務范圍是全行的主要業(yè)務，包括信用卡、個人業(yè)務的儲蓄、理財、個人消費貸款、基金、銀證通等等。對于客服中心來說，業(yè)務服務品種還是相當豐富的。

　　剛剛介紹了光大銀行95595客服中心。我歸納一下銀行業(yè)的客服中心和其他行業(yè)的客服中心有很大區(qū)別的。綜合來講，銀行業(yè)的客服中心一般采用自建型的，采用外包的比較少。從呼叫中心這個行業(yè)來說，金融行業(yè)，尤其是銀行的客服中心，規(guī)模相對比較小，一般來說最大也就在幾百個座席，而且服務范圍，就是業(yè)務類型，目前還是以鋪路為主，有些銀行開始嘗試做電話營銷等等業(yè)務，但是總的來說，業(yè)務量占的比較大的還是以服務為主的鋪路。從客服中心一般隸屬于電子銀行部或者信用卡部，很少有獨立的客服中心。因為銀行是高風險業(yè)務行業(yè)，銀行人員編制通常來說，都是比較緊的。就是控制的非常嚴的，而呼叫中心是一個人力密集型的單位，在銀行的呼叫中心的客戶服務人員通常是非正式編制的，這個是銀行客服中心顯著特點。

　　另外其實要強調一點，銀行客服中心和其他行業(yè)客服中心最大的區(qū)別，就是為客戶提供的業(yè)務服務品種范圍是比較復雜的。它的專業(yè)性也是比較強的，而且風險性非常高。我想這個也是比較容易理解的。大家可能都是銀行的用戶，可能每個人手里都會有銀行卡，你在打電話的時候，你就會有一個機會，一個電話客服人員就能把你的卡掛失，可以調整額度，像信用卡調整額度，可以給你免除手續(xù)費等等這些功能，因此對于銀行的客服中心來說，還有一個特點，就是風險性比較高的。所以在客服中心，為客戶提供的服務越方便，客服人員的誠信越高，這個對銀行帶來的風險實際上也是越高的，所以銀行這種客服中心高風險性，也是跟其他行業(yè)區(qū)別比較大的一個特點。

　　對于銀行的客服中心來說，我們叫做人員密集、技術密集，還有業(yè)務密集型，怎么樣來管好這樣幾百人的一個客服中心，怎樣降低成本，提高運營效率呢？這個也是目前各家銀行客服中心大家都在研究琢磨的一件事情，這張圖是借用了呼叫中心的一個標準認證，借助了它的一套圖來介紹一下我們是怎樣運營這樣一個幾百人的客服中心的，怎樣降低成本提高效率的。

　　從這張圖上，其實可以看到，把客服中心運營好，可能我們主要是從七方面來做的，首先是要有一個定位，一個方向的明確。這個定位其實大家也都很容易理解，就是為客戶提供服務，提高客戶滿意度。但是在銀行的整體布局，整體規(guī)劃來說，因為這個是服務行業(yè)，客服中心是面向客戶服務的部門，銀行這種考核，通常是考核財務目標，考核你完成多少存款、多少貸款，中間業(yè)務收入有多少，因此客服中心是一個成本中心，在銀行來說，通常地位比較低的，因為財務目標考核下，客服中心地位比較低的。但是隨著銀行業(yè)現(xiàn)在競爭加劇，現(xiàn)在對客戶關注越來越強，所以客服中心在定位方面，銀行大部分也是給予了比較高的定位。所以客服中心如果想建好，一定要得到行領導相關高級領導的支持，有一個比較好的定位和方向。

　　在運營方面，驅動因素就是客戶，客戶是銀行的最寶貴的資產?？蛻舻年P注度，也促使銀行一定要把客服中心運營好，還有服務策略，怎樣向客戶提供更好的服務，這個策略都是運營好客服中心的驅動因素。運營的是否好，要通過績效來體現(xiàn)。通過績效的考評，和加強管理，實現(xiàn)對客服中心人員的管理，通過改善流程，最終實現(xiàn)我們制訂的客服中心發(fā)展方向和目標，這張圖說明了我們如何運營客服中心這樣人員密集型的部門。

　　這就說到了方向與定位。就是前面圖提到的，第一個部分。從銀行的客服中心來說，了解到我們的同業(yè)和我行的客服中心。在給客戶定位的時候，通常定位為客戶聯(lián)絡中心，產品營銷中心，信息采集中心，電子業(yè)務受理中心。很多銀行按照這種模式給客服中心定位的。有些銀行通常是兩類的客服中心，光大銀行我們是一個統(tǒng)一的客服中心，不管哪個業(yè)務都是95595這個號碼，很多銀行是信用卡是一個客服中心，有一個專門號碼，然后還有一個全行業(yè)務的是955字頭的，這兩個信用卡和非信用卡的客服中心是兩個。我們這里介紹的，我們是一個通用的全行業(yè)服務的定位。

　　客服中心價值一方面為客戶提供服務，另一方面也是要為行里不同業(yè)務主管部門，提供客戶信息、市場信息。這個也是體現(xiàn)客服中心價值的一個很重要的方面。一般來說，建立客服中心，肯定要有一個遠期目標、近期目標，要把這些目標通過層層管理，層層傳達，要傳達到每一位客服代表，讓大家都了解客服中心發(fā)展愿景，發(fā)展目標。其實在我們光大銀行的客服中心，我們也是制訂了目標，我們的遠景，就是卓越的服務品質一流的服務中心，遠期目標，就是國際水準，國內銀行業(yè)一流的服務中心。我們要通過新員工培訓，員工大會把這些理念貫穿給每位客服代表，讓每一位客服代表都理解，然后落實到她具體的工作當中去。

　　因為客服中心24小時運營，客服代表也是有幾班倒的情況。所以內部溝通就是一個比較困難的問題。我們一般來說，采取的就是有這種每月、每周定期的培訓會，凡是不在線的客服代表都參加培訓，我們每天還有班前會，還有一些技能比賽，一些文化活動，還有談話制度，通過多種形式的溝通機制，來把我們客服中心領導新的要求，新的產品，都傳達到每位客服代表。這是客服中心內部溝通。

　　在外部溝通上，因為客服中心收集到接觸到的客戶所反饋的意見和一些投訴信息，實際上很多是需要轉到相關部門處理，比如我們接到一個客戶，對我們基金業(yè)務有投訴或者對我們外匯買賣有一些意見，這個時候我們客服中心處理不了，就需要把這些問題信息反饋到相關部門，因此，我們在全行有一個工作流系統(tǒng)。我們客服中心受理客戶業(yè)務，通過工作流轉到總行相關部門，以及轉到各個分行，各個支行。除此之外，我們還有定期的客戶信息反饋，我們要把接到的客戶咨詢，客戶投訴進行整理、匯總，然后在全行進行發(fā)布，這樣相關的部門可以通過我們這個窗口，通過這個渠道了解客戶對我們每一個產品，每一種服務它是一個什么樣的反饋，什么樣的反映。所以在外部溝通，也就是客服中心，把我們收集到的客戶信息傳達到相關部門，這個也是非常重要的事情，在外部溝通，我們也是有一些固定的渠道。

　　怎么樣保證客服中心內部的溝通和外部的溝通呢？也是有一些固定的流程，還有一些系統(tǒng)的支持，還有在全行發(fā)布的制度的保證。通過這些保障機制，能夠使我們客服中心接觸到信息，能夠傳達到相關部門。

　　在這一塊，客服中心人員比較多，大家班次不一樣，很多傳導機制，就是通過組織一些文化活動進行的，因此我們在接觸客服中心的時候，可能你會發(fā)現(xiàn)，客服中心組織的活動，比銀行其他部門要多的多，另外客服中心還有自己獨特的一些配套設施，比如員工休息室、培訓教室，這些都是客服中心所獨有的文化氛圍的培養(yǎng)。在這里，我介紹一下光大銀行客服中心在文化建設方面，有一些傳統(tǒng)活動，比如每年要組織一次知識競賽，剛剛也說了，客服中心接觸范圍相當廣的，對這樣一個業(yè)務部門，可能平時了解的是自己部門所負責的業(yè)務和產品，而客服中心要把各個產品部門，他們的產品都要了解。因此，我們業(yè)務范圍非常廣，就要求客服代表了解業(yè)務知識非常多，所以每年會傳統(tǒng)的搞知識競賽。一方面是通過這種文化活動來豐富我們客服中心的文化，另一方面也是提高大家的業(yè)務知識水平，所以這個是我們定期舉行的一些活動。我們還會搞一些征文比賽，還有新員工上崗之前，我們有一些拓展訓練。還有行里會組織一些運動會，還有一些足球比賽，這些在我們中心人員密集型，而且大家三班倒的這個集體，是非常必要的。

　　在定位方向上，也是有一些員工利益這方面。這是一個企業(yè)必須有的，我們有固定的勞動報酬，還有一些福利待遇，還有一些社會保險，這些都是必須的。除此之外，我們客服中心在一些社會活動方面，也是組織的比較多我也了解到，其他銀行客服中心也通常會搞這種活動，比如在搞的春天植樹節(jié)，以團支部的名義搞一些植樹活動，還有大地致癌，母親水窖宣傳。以及希望小學捐書活動。

　　下面一點，就是在驅動因素這個第二點，就是客戶的因素。因為客服中心是接觸客戶的一線，銀行的一個窗口。所以為了做好客戶服務，通常來說，我們會根據(jù)業(yè)務部門、產品部門，比如我們有普通客戶座席，有貴賓客戶、白金客戶。這是客戶方面的細分，然后還有業(yè)務品種，根據(jù)客戶所要做的業(yè)務來進行分類，比如說會分成信用卡客戶，理財客戶、儲蓄客戶、對公客戶、個貸客戶。我們對不同客戶的服務，也會根據(jù)業(yè)務量的擴展，適當?shù)倪M行技能分組。這個也是配合全行的管理在客服中心的一個體現(xiàn)。

　　一般來說，客服中心的服務渠道，一般是電話為主，還有網(wǎng)銀留言、短信、傳真、email也是客服中心語客戶連接的不同的渠道，一般來說，現(xiàn)在銀行客服中心這些溝通渠道都是暢通的，我們現(xiàn)在也是通過這些方式來跟客戶交流的。其實在客戶服務層面有一個非常重要的事情，就是一致性。通過你不管從哪個的渠道來求助銀行客服，還是你打到哪個客服代表，我們要求給客戶提供服務，應該是一致的，給客戶提供的答案也是一致的。怎樣保證一致性，我們是通過有一些固定的流程，有一些話術，還有一些系統(tǒng)的支持，還有非常重要的知識庫，通過多手段來保證我們客戶服務的一致性的。

　　說到投訴，投訴肯定是客戶服務中心運營的管理的一個非常重點的內容。其實我們在跟其他銀行的客服中心主管交流的時候，我們也覺得比較頭疼的就是投訴。通常來說，客戶投訴可能是因為對我們某個產品不滿，或者因為我們的系統(tǒng)還是什么問題。這個時候，其實往往不是我們客戶服務中心一個客服代表能夠解決的。但是客戶通常是由于他其他方面的要求達不到，得不到滿足，而轉嫁到對客服代表的投訴，最終就說我不投訴業(yè)務問題了，我就投你客服代表，他態(tài)度不好，這個是大家覺得很難辦的一件事情。所以對投訴的管理，是客服中心一個非常重要的內容。

　　按照我們光大銀行的客服，我們原則就是受理而不處理，基本上我們是這樣的原則，客戶你不管對哪個業(yè)務的問題，我們受理下來，記錄下來，然后轉到相關部門，由這些業(yè)務部門給客戶一個圓滿處理，最終形成由業(yè)務部門出意見，然后反饋給客服中心，由我們向客戶進行解釋答復。這樣做，一方面，得到業(yè)務部門的一個支持，得到業(yè)務部門更專業(yè)的解決方案，另一方面也是緩解我們客服中心所承受的業(yè)務、客戶這方面的壓力。但是在扭轉過程當中，我們可能需要注意的就是時效。因為客戶投訴，可能時效要求比較高，需要當天給它一個答復，可能需要轉到支行，這個時效性就會比較低。所以在這種處理客戶投訴情況下，我們對時效要求比較高，我們通過行里更高級領導或者高級部門給銀行發(fā)文，通過這樣的方式來解決。

　　每月我們會針對客戶的投訴，形成一個分析報告。在全行進行公示公布。另一方面也是客服中心要做的工作內容，一般來說，客服中心要做的，客戶對客服中心的滿意度，這種調查，這個一般來說是第三方調查可能更客觀，另外客服中心會幫助業(yè)務部門做一些市場調查。經(jīng)常會看到對我們的信用卡、持卡人做一個滿意度調查，調查對我們卡的功能是否滿意，對服務渠道是否滿意，這個是客服中心在幫助業(yè)務部門做的滿意度調查。

　　一般來說，通過自己調查和請第三方調查來實現(xiàn)滿意度管理的。對待客戶這方面，我們一方面開發(fā)新客戶，另一方面是挽留老客戶。我們挽留老客戶的時候，比如信用卡客戶，由于營銷人員給他營銷出去這張卡，實際沒有怎么用，過來交互，通常碰到這樣的情況，對客戶進行挽留，把卡的一些功能，介紹給他，盡量減少客戶這種銷卡，這是客服中心經(jīng)常要做的一項工作。我們提到一些戰(zhàn)略規(guī)劃，怎樣保證客服中心運營達到一個好的水準，會有一些遠景規(guī)劃、遠期目標，近期目標，服務并挽留老客戶，營銷和拓展新客戶。我們通過層層管理，通過流程來實施下去的。


　　從運營的目標來說，一般銀行業(yè)會給呼叫中心一個運營的指標。比如說我們現(xiàn)在行里給的服務水平要達到，90%電話要在20秒里接起。服務水平提升，這是一個重要指標，接通率基本上在95%以上。然后客戶滿意度也是要求達到90%，這個問題主要是客服中心滿意度的。前面專家介紹的時候，大家也都知道呼叫中心有23個指標，我們也提取其中一些指標作為運營考核的指標來要求自己的。

　　下面就是提到的績效，客戶中心自己說我的服務很好，我的客戶滿意度很高，我們實際上是通過一些指標來衡量的。比如說在運營方面，有服務水平，接通率，等等這些指標來衡量，在內部員工管理上，有一個員工滿意度這些指標來考核的。

　　對于客服中心人員來說，尤其一線客服代表，對他們有績效考核的指標的。在我們目前通常采用的，就是通過客服代表的話務量、每位客服代表平均通話時間，工時利用率、轉接率等等這些來考核，這樣在整個全中心公布出來，對考核前幾名，對每月考評在每季度評定一個星級，評定出來的星級會跟他的績效工資進行掛鉤的。我們通過代表的業(yè)務量和業(yè)務質量兩個緯度來促使素質全面提升。

　　考核客服中心另外一個指標就是財務，成本怎么樣分攤，運營成本和利潤價值怎樣計算，這個也是客服中心非常受全行關注的，也是比較難解決的一個問題。比如我們?yōu)樾庞每蛻籼峁┒嗌俜眨瑸榛鹂蛻籼峁┒嗌俜盏鹊?，根?jù)業(yè)務量把優(yōu)先的運營成本分攤到相關的利潤部門去。

　　在運營指標，一方面是我們有衡量總體運營績效的指標，我提到服務水平，接通率等等這些，這個是衡量一個客服中心總體運營績效的，另外還有衡量個人的個人績效指標，比如話務量、工時利用率等等這些，我聽另外一場專家演講的時候，也提到了很多，我們的運營指標可能比任何一個業(yè)務部門，任何一個部門它的運營的指標，數(shù)字化都比他們要提供最詳細最清晰的，這一點我覺得也是得益于呼叫中心IT技術非常成熟，非常完善。使得呼叫中心的運營，能夠有這些數(shù)字化的支持。

　　在這兒也是看一下，我們目前使用的一些績效管理和一些數(shù)字化管理的一些工具，左邊這張圖就是會有日報、月報這是一個事后出的績效的數(shù)據(jù)。這是左邊的報表系統(tǒng)。右邊是一個實時監(jiān)控系統(tǒng)，通過實時監(jiān)控，我們就能夠看到每位客服代表他目前的狀態(tài)，通話數(shù)量，他的平均處理時長。這些都是通過一些工具可以看到的。這個是我們在實時監(jiān)控的一張圖，看到每個座席現(xiàn)在是通話狀態(tài)，還是什么狀態(tài)，光大銀行在全國36個城市都有分支結構，然后IVR是在本地接入，在總行這一塊，能夠監(jiān)控到每個城市IVR的情況，然后還可以看到CSR隊列情況，目前的服務水平是一個什么樣子的，每天都是有一個大屏幕，管理人員實時看到的，還有座席的狀態(tài)。

　　其實我們對于員工的個人的績效考核最終是要跟他的精神獎勵和物質獎勵掛鉤的。我們目前每個月會評出這個月的服務明星，然后做服務明星榜，在客服中心內部有一個明星榜，在全行的網(wǎng)站上，會把明星榜在全行網(wǎng)站上進行發(fā)布，從精神上給大家一個鼓勵。然后在客服中心內部，右邊有一個績效考評的這張大表，非常詳細的展示了每位客服代表的這個月業(yè)績情況，這個是對客服代表的一個考評，考評的結果最終跟客服代表的工資和獎金，以及星級評定都是掛鉤的，從績效到促使人力資源管理，達到這樣的一個目的。

　　第五點，就是人員。人員是怎么樣管理的，因為客服中心是一個人員密集型的部門，從一開始招聘，到招聘來，崗前培訓，崗中培訓，新業(yè)務出來還要對他們進行培訓。這些都是有一套流程來保證的。在我們客服中心內部會有明確的崗位職責設定，它的工作內容也是描述的非常相信的。再有對這個代表的技能要求也是在每一個崗位職責都要詳細的。比如我們在招聘話務人員，電話客服代表的時候，要求她的思維敏捷，口吃清楚，善于溝通，還有一些心理測試方面。我們也會有一些網(wǎng)上服務的客服代表，可能這個時候，招聘他就不會很關注她的講話和表達了，更多考察打字速度和對業(yè)務了解程度，對不同崗位，有不同的技能要求，也是通過這種電話測試、面試、性格測試等等一系列的測試最終達到我們所需要的人才，員工的激勵機制，我們有星級工資，根據(jù)每月考評確定星級，評選服務之星，對于長期表現(xiàn)比較好的客服人員，會給他外派培訓，旅游，在勞動保障方面，大家都差不多的，有一些社會保障，夜班補貼，業(yè)余活動，員工滿意度調查，會定期的來搞。這張圖是介紹我們光大銀行的客服中心，有一些專門的設備，專門的場所。

　　左邊這張圖就是我們一個休息室，我們這個位置是在西單十字路口，員工休息室，剛剛好可以看到西單文化廣場，所以在那個地方我們布設了吧臺、吧椅。上面這個是座席區(qū)的照片，這個座席區(qū)中間是圓形的，四周呈放射狀的。中間是班長的位置，外面普通座席有問題的時候，可以向班長求助。左下圖就是一個培訓教室，每周會有固定的培訓，比如星期三是信用卡的培訓，每周五是綜合業(yè)務培訓，這個培訓是非常頻繁的一項工作活動內容。最右下角是給員工過生日的時候，領導會切蛋糕，整個全中心會給他播放生日祝福的照片，這個也是客服中心比較獨特的一些設施。

　　第六項就是現(xiàn)場管理，我們通常從幾個方面來做，一個是質量控制，客服人員工作績效，一個是數(shù)量，一個是質量，所以我們對監(jiān)聽小組。每個月抽出去客服人員三聽到五聽的電話進行質量控制。再有就是排班契合，剛才我們在另外一個會場也聽了排班軟件介紹，當人員規(guī)模達到幾百人的時候，尤其預測性排班還是非常必要的。實際上我們現(xiàn)在是一百多人，也是感覺每個月的排班，排班以后拿著排班表和最終客戶代表登錄匹配的這個表時候，工作量也是很大的，可能規(guī)模大了以后，我們對IT系統(tǒng)的支持要求也會更高了。預測排班的時候，我們感覺還是困難挺大的，經(jīng)過幾年積累，我們現(xiàn)在比如銀行分析出了，每個月的話務高峰，可能月底、月初的時候，客戶咨詢會比較多，因為有一個帳單的問題，每個月20號信用卡還款日，那個時候信用卡話務量會有一個突飛猛進的增長，再有因為我們是全行的客服中心，某些分行搞一個本地的營銷活動的時候，也會造成那個城市的話務量會有一個飛躍的增長。就是這些都給我們客服中心的運營帶來很大的困難，也是給我們排班應對突發(fā)事件還是比較難的。

　　針對這種情況，根據(jù)幾年話務量的積累，高峰低谷的積累基本上能做到座席和話務的匹配，這個是這幾年話務積累，把我們的座席數(shù)量和話務數(shù)量一張圖來看看它的契合度是不是很高，左邊這張圖，就是每周的話務走勢，從這來看，星期一話務比較高，然后一直到星期五，會保持一個比較平衡的狀態(tài)，總體來說，星期一到星期五是下降趨勢，比較平緩的下降，到了星期六、星期天會有一個很大的下降，這個時候坡度比較大了。

　　這個時候我們座席，排班的座席就是右上邊第二張圖，根據(jù)話務來排的班，這張圖實際上是當時我們?yōu)榱烁欣锷暾堅黾尤藛T來做的，上面這張粉色的曲線是預測，按照行里預測達到90這樣的水平的時候，我們需要上面粉色的圖的座席數(shù)量，但是實質配的就是黃色的這個座席，可以看到人員數(shù)量還是比較少的，從契合度來說，左下邊這張圖，我們可以看到一周話務量和座席數(shù)量匹配程度，可以看到，我們這個排班基本跟話務量還是比較契合的。

　　右下圖是周六、周日話務量比較少的情況下，它的座席的匹配程度，實際上我們有很多很多這種圖表來幫助我們分析我們的排班是不是合理，人員是不是合理，都是通過這些積累的數(shù)據(jù)來做分析。在現(xiàn)場管理另外一個方面，就是知識庫，這個大家也都非常了解，但是對于我們客服中心來說，因為服務的業(yè)務品種是非常多的，所以這個內容也是不斷地累加，這個庫越來越大，現(xiàn)在有時候也會感到系統(tǒng)數(shù)據(jù)量非常大了以后，查找數(shù)量就不能滿足要求。就是這塊的工作，一方面是業(yè)務人員的維護，一方面在系統(tǒng)改進方面，也是一直不斷地在做。

　　現(xiàn)場管理肯定是必不可少的，有技術的支持，系統(tǒng)、設備，還有網(wǎng)絡，緊急故障的處理，這些也是需要有一套制度，有一套流程來保證的。在客服中心內部會有許多管理制度和管理辦法，比如現(xiàn)場的考勤管理辦法，等等這些都是有一套完整制度來保證正常的運營的。

　　最后說一下流程。實際上在我們做認證的時候，還有我們信用卡做ISO9000的時候，凡是這種認證都有很重要的標志，或者說重要的要求，就是一定要對我們每一個處理得業(yè)務都要有一套完整的流程，比如客服代表處理話務，怎樣接聽客服電話，等等這些流程，最常用客戶投訴流程，客戶滿意度管理這個流程，這些都是需要運營管理人員詳細制訂的，比如我們提到的知識庫，知識庫是不是及時添加，內容是否合理，這些我們都有一套流程和制度來保證它的。

　　這個流程通常是通過編寫、審核、審批，最終在整個客服中心和全行來運營的，這個流程是客服中心保證它運營的一個非常重要的內容。我希望在這里認識大家，跟大家在今后更多的交流，也希望大家給我提出更多的意見和建議。謝謝大家！



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