2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會在上海光大會展中心國際大酒店隆重召開，以下是專題演講實錄：

SBTI中國區(qū)總裁 楊承路

　　第一，強(qiáng)調(diào)任何企業(yè)判斷它的成功應(yīng)該用財務(wù)，所以兩年之內(nèi)平均回報率是十倍到三十倍，三星是最高的。另外每一個項目如果說是10億規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該達(dá)到16萬美金的強(qiáng)度，同時兩年之內(nèi)我們要離開企業(yè)，如果離不開也不是好事，因為這個能力應(yīng)該是企業(yè)的能力，如果是上市公司這個股票也是值得買的。

　　今天的內(nèi)容我準(zhǔn)備的比較多，但我想把所有的技術(shù)部分都跳開，我后面會留一些問題給大家提問，如何用六西格瑪談技術(shù)呢？用數(shù)字，可以說培訓(xùn)的課程有660多個，所以這個技術(shù)是很龐大，我們今天不談技術(shù)，我們更多談一點(diǎn)就是在呼叫中心做的工作。所以我準(zhǔn)備了一系列的案例，我們先用呼叫中心開一個頭，前面這句話是我為了這次大會從互聯(lián)網(wǎng)摘下來了，不好意思非常的淺顯。我們內(nèi)部不叫呼叫中心叫集中作業(yè)中心。所以在上海我們共同來做工作的時候，平安把我們帶進(jìn)來，請我們一起來協(xié)助這個事情。所以我們一直把這個工作定位為呼叫中心。周邊有很多的服務(wù)需求需要一個集中的環(huán)節(jié)，這個高效的環(huán)節(jié)如何來提供高效的服務(wù)。這些年我們工作過的企業(yè)我想也借這個方式來探討呼叫中心的理解。這是微創(chuàng)和上海政府合作的機(jī)構(gòu)，就是昨天參加大會的徐欣我們一起配合的，最早建造呼叫中心是和他合作的，還有平安的電話銷售中心，新渠道的部門。包括民生銀行、電子銀行。作為一個最重要的舉措，中間如何用到這些方法來支撐它。

　　我想這些輿論部分就講到這里。展開案例之前我想用一個小小的實例，在六西格瑪看到企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)。它有一個特別就是從來不責(zé)怪員工，這個工作我也常常跟老板講，做完之后你不會責(zé)備員工。我這里做了一個模擬，這個模擬是一個質(zhì)監(jiān)的模擬。我把所有的不管是你提供服務(wù)，提供任何服務(wù)的質(zhì)監(jiān)環(huán)節(jié)，我們做一個質(zhì)監(jiān)員，中間黃色框的文字是我抽象出來的，可以代表一段錄音，可以代表一個產(chǎn)品都可以，每個人都可以作為一個質(zhì)監(jiān)員，來數(shù)一數(shù)黃框中有多少個F？大家數(shù)好之后就示意一下。

　　觀眾：有什么獎金呢？

　　楊承路：我結(jié)束之后會定義出一個獎金方案會超過在座的期望。謝謝。這件事情首先請大家來判斷不困難，數(shù)F，誰不想玩就告訴我，我們先從第一位開始，我們同意25的舉一下手？我們往上看，我們先取幾個段，25以上35以下的？30的舉一下手？31的舉一下手？有幾位但不多。說不定真理在你們手中。32的舉一下手？多了一些。33看一下？34呢？還有很多。35呢？還有。36？還有。37？沒有了。37以上呢？還有人舉手。

　　各位心理感受怎么樣，我們的員工每天在現(xiàn)場他們做的工作強(qiáng)度復(fù)雜程度，時間的長短，不能去怪他們，所以這也是我們講的，在沒有具體方法的時候，對你的員工要慎重。

　　大家來看一下這個，我準(zhǔn)備了一些案例，各位看看一下戰(zhàn)略案例會比較多一點(diǎn)，呼叫中心的三個核心，一個服務(wù)質(zhì)量的提升，一個是銷售的提升，一個是成本的降低，我們先來看哪個呢？先看銷售的提升，還有其它的意見？

　　觀眾：服務(wù)提升。

　　楊承路：都可以，我們就順著這個順序來說吧，如果時間夠的話都可以看到。服務(wù)提升就是在一個金融公司做的項目，叫做客戶的中國服務(wù)指數(shù)，這個項目來源的背景非常的簡單，各位知道整個呼叫中心的經(jīng)營框架關(guān)心的是三點(diǎn)，第一成本是觀點(diǎn)的，首先是客戶的感受，再一個就是我們將來會承擔(dān)收入的重要力量。我們先來看客戶感受的部分。

　　這里有一個“問題在流程之中”，所以我們在工作中非常的關(guān)注你要研究的問題是否有恰當(dāng)?shù)牧鞒虂碇?，所以我們會用一個圖來搭一個框架，也許看上去不是很直接。我舉一個例子，我在一家蘇州的金融中心，他們在做一個改善就是員工的離職率，員工的離職率高，到現(xiàn)場我看了之后我就做了一小時的評估，我說你們的工作切入點(diǎn)錯了，趕緊要停下來。員工離職率高，你會怎么做。我們經(jīng)過了兩天的呼叫中心運(yùn)營管理會議應(yīng)該知道怎么做？

　　觀眾：提高員工滿意度，改善流程。

　　楊承路：還有好的建議嗎？

　　觀眾：激勵員工。

　　楊承路：結(jié)果我發(fā)現(xiàn)他其實最大的問題在哪里？在招聘的模式上面。我說你的其它模式不要動，動你的招聘模式，很簡單他的員工招聘進(jìn)來，每個員工對金融公司是做白領(lǐng)的期望，到了三個月之后上崗進(jìn)入了高強(qiáng)度的工作，覺得這是一個藍(lán)領(lǐng)，和自己的職業(yè)感覺相差很遠(yuǎn)，這個時候怎么來留住他。招大學(xué)生還是招農(nóng)村的孩子還是中專的孩子，我們在深圳碼頭工人的收入很高，但是沒有人知道碼頭人很辛苦。所以很多時候，你要像大禹治水一樣，大禹先研究你的山川河流找到關(guān)鍵的水源所在。作為企業(yè)流程是無所不在的，我們經(jīng)常問幾個基本問題，如果有條件可以問你的主管，請你把今天做的十件事情寫下來，然后你拿這個十件事情不管你是做過什么流程管理體系，你會看見幾件是有流程，幾件是按照流程做的，幾件事情是按照流程做對的。這個比例比較差的。所以我們的流程覆蓋度是不完整的，你有清晰的流程覆蓋度會找到問題的癥結(jié)所在。所以在電話中心又有一個恰當(dāng)?shù)姆桨?，在這個基礎(chǔ)上服務(wù)提升的綜合提升分解為多少呢？分解為9個。又把人員分為紅帶、綠帶。這個時候我們就說一個大的可以分成若干小的公關(guān)項目。

　　我們來說幾個亮點(diǎn)，第一亮點(diǎn)是系統(tǒng)化的思維，我們很強(qiáng)調(diào)的，我們的工作是否有一個系統(tǒng)化的思維，所以從一級流程到二級流程到三級流程，紅色代表缺失的流程，其實你可以把缺失的流程找回來，有完整的流程體系是解決問題的時候的一個附帶產(chǎn)品。

　　第二個是流程的框架，也就是流程可以從主流層分解到作業(yè)線上，然后流程的資源也能夠連接起來，什么叫流程資源？就是工作中若干的作業(yè)文件，有工作的各種管理制度，但是所有的文件都必須和流程關(guān)聯(lián)上，就像醫(yī)生動手術(shù)，一伸手剪刀來的，鉗子來了，不可能還在哪里放著。所以有效把資源整合好，這個時候現(xiàn)場的人員才可以運(yùn)作好。

　　第三，就是客戶服務(wù)，客戶滿意度是很難做的，但是六西格瑪能夠把客戶有效化層次化的展開。展開之后就碰到另外的問題，就亮化。作為亮化我們說很多的客戶服務(wù)的感受是不能亮化的，我原來進(jìn)入呼叫中心領(lǐng)域是非常擔(dān)心，因為六西格瑪是非常量化的體系，我說能不能管用，到今天為止我經(jīng)歷了這么多，我認(rèn)為沒有企業(yè)不能夠被量化的，所以客戶的感覺沒有不能被量化。

　　我們談到量化我們說現(xiàn)場已經(jīng)有了，但是我們說量化的水平有可能不一樣，我們中間的傳統(tǒng)方式用的是平均數(shù)，我們談的平均年齡不夠，有一組可能是二十五歲的有可能是七八十歲的，那么如果拔河的話哪一組會贏呢很明顯了。所以我們到現(xiàn)場一看，不要看其它的，要看現(xiàn)場的作業(yè)，現(xiàn)場的指標(biāo)就知道了。所以量化水平能夠決定目前的標(biāo)準(zhǔn)的水平。

　　我們現(xiàn)場有大量的數(shù)據(jù)，那么這個數(shù)據(jù)采集的時候，我們經(jīng)常會說我已經(jīng)有數(shù)據(jù)了，但是我們驗證的，大量的數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)倉庫里面是不準(zhǔn)確的，怎么樣不準(zhǔn)確，我們經(jīng)常做這樣的試驗，不知道各位做過沒有？同樣一段錄音你聽有問題，你判斷出什么問題，我讓你再聽一百個其它的，你的判斷會不會一樣？另外呢？同一段錄音，你聽了有問題，我讓你同事那里聽一聽看是不是一樣？只有這兩個一樣才可以確定數(shù)字是有用的。你在檢驗別人有問題，那么你自己是不是有問題，你想到?jīng)]有。如何有效的去抽樣。

　　第三個就是優(yōu)化，優(yōu)化在現(xiàn)場會體現(xiàn)什么結(jié)果呢？在現(xiàn)場我們會有一些經(jīng)驗。平常如果你越忙出差錯的概率就越大，但是在這里做的快的人做的快的時段反而差錯率低，做的慢反而差錯率高，這是為什么？原因各位去想。前提是相信數(shù)據(jù)，當(dāng)然你的數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確，為什么會這樣？因為人保持一定的壓強(qiáng)反而會集中精力容易做對，如果分心的話出錯率大。

　　同時，這張表格大家看一下是什么？這是我們經(jīng)常在金融公司里面員工的錄入表，我們來拍了一段錄音，右邊這張圖是在看員工的眼睛移動的方式，你在看最后一行，你在看第三行，所以整個圖像可以看出員工的目光是這樣移動的。所以我們在做表格設(shè)計的時候，有沒有考慮到接聽電話的時候應(yīng)該是什么方式。

　　做服務(wù)流程優(yōu)化，六西格瑪起源于制造業(yè)。我們知道有一個很重要的工具，叫DOE，當(dāng)年北京有非典的時候，專家就請我們做DOE的培訓(xùn)，就說你怎么樣以最少次數(shù)來得出最佳的配方。但是做服務(wù)業(yè)有一個最大的特點(diǎn)，你做不了實驗，你的流程強(qiáng)度怎么樣。所以通過這個仿真的模型去模擬，去看看你的問題在哪里，你的流程強(qiáng)度是什么，看看你的資源夠不夠，這對你吸收新業(yè)務(wù)是一個非常強(qiáng)大的能力。

　　能夠量化的實施監(jiān)控，前面領(lǐng)導(dǎo)講的很好，就是監(jiān)控的方式。我這張圖就想到培訓(xùn)中間遇到的案例，監(jiān)控有不同的監(jiān)控方式，我們稍微來看一下。這個地方是講，所有的員工在一個工廠來了一個新經(jīng)理，每天看這個圖表，看到質(zhì)量水平在好轉(zhuǎn)，參數(shù)在下降很高興，就要給獎勵。結(jié)果在獎勵之后，這個圖形在往上漲，他很著急，他甚至說我要取回獎勵，我是不是獎勵錯了，結(jié)果不斷上升，一直到不能忍受的水平。所以領(lǐng)導(dǎo)要開一個特別的會議，強(qiáng)調(diào)這個會議特別的重要，但是也沒有給你太多的辦法，每個人結(jié)束就回去了，但是很有意思這個指標(biāo)就往下降了。內(nèi)部培養(yǎng)了一個綠帶，綠帶把數(shù)據(jù)重新看了一遍，告訴他的經(jīng)理這個線是什么意思？在這個環(huán)境高度你既不需要獎勵也不需要批評，因為它是正常的。沒有數(shù)據(jù)很忙，有數(shù)據(jù)有時候瞎忙。所以在數(shù)據(jù)背后到底帶來的是什么含義。

　　最后我們來看這個點(diǎn)是異常點(diǎn)，針對異常點(diǎn)進(jìn)行有效的控制和分析。將來我們的流程基于量化的分析如何建立更好水平的標(biāo)準(zhǔn)。每個值相互改善的結(jié)果出來，整體服務(wù)指數(shù)出來。這是一個很簡捷的項目我們?nèi)タ匆豢础＿@個項目是一個金融公司的電話呼出中心，就是做新業(yè)務(wù)的。每年新業(yè)界的要求壓力非常的大，作為老板的主管也是一樣的，只不過這個時候看到的是收入提升的部分。這個是我們幫助企業(yè)在做產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位，有它的戰(zhàn)略地圖我們后面也會談到。今天在電話銷售中間能支撐多少，那么項目改進(jìn)中間的一些亮點(diǎn)。

　　第一對于電銷如何有效的進(jìn)行，作為它的商業(yè)模式從活動的策劃到最后實踐的過程。

　　不同的聲音會導(dǎo)致不同的流程，其實不同的銷售在現(xiàn)場流程部署是不同的。作為指標(biāo)我們有指標(biāo)，但是如何把指標(biāo)放在一個邏輯上面，在全面的環(huán)節(jié)來制定指標(biāo)體系。剛剛總結(jié)的是量，作為指標(biāo)體系，能夠有結(jié)構(gòu)化的方式，有客戶默認(rèn)的需求，還有客戶驚喜的需求，如何有效的規(guī)劃你的體系。對于有些經(jīng)營指標(biāo)是缺失的，比方說對于新人，新人怎么用財務(wù)來有效分析，如果跟財務(wù)績效有效匹配。你每天工作產(chǎn)生價值和不產(chǎn)生價值的比例是多少，結(jié)果不產(chǎn)生價值占89%。你所分的級別，你所分的人跟你的銷售成功沒有意向，最后的話跟你的目標(biāo)沒有一致。不同的招聘渠道對人的影響剛剛也談到了。還有整個的浪費(fèi)環(huán)節(jié)有效的去追蹤去鎖定。現(xiàn)場可視化的去管理，有效的快速監(jiān)控反應(yīng)的速度建立起來，整個流程化的管理平臺來制成電銷中心的業(yè)績實現(xiàn)。

　　最后是每個人通過對電銷收入的突破和實現(xiàn)。作為成本部分我相信各位已經(jīng)知道了，整個架構(gòu)也是同樣的展開，那么在整個戰(zhàn)略中間，把成本能夠分解為相應(yīng)的支撐策略，在每個支撐策略找到關(guān)聯(lián)的效應(yīng)。相應(yīng)來說成本分析首先對客戶進(jìn)行系統(tǒng)化進(jìn)行分類，什么樣的客戶提供什么樣的服務(wù)，什么樣的客戶有什么樣的要求，該提供到什么樣的服務(wù)水平。

　　對你的資源利用率如何系統(tǒng)性的規(guī)劃？我們來看看有效的去追蹤我們在過程的指標(biāo)，能夠有效去檢驗不同的類型工作狀態(tài)對我們結(jié)果的影響。對于目前難以量化的能夠用結(jié)構(gòu)性的量化水平來分析關(guān)鍵的支撐點(diǎn)，對于公司來說怎么樣去有效去應(yīng)用。不同的影響你的項目核心指標(biāo)，如何找到背后的規(guī)律等等。

　　我想在整個項目中間我們有整個基礎(chǔ)，能夠有條件通過一些你平常看不見的因素來觀察。

　　我們現(xiàn)在來做一個小的游戲。我們是檢驗工作的另外一個指標(biāo)，我們在工作有兩組人一組人穿白衣服，一組人穿黑衣服，他們之間傳遞籃球，在穿白衣服之間相互傳球多少次？我們平?？己酥笜?biāo)，中間有一組做到什么指標(biāo)，我們看白衣服的傳球次數(shù)。我們來看一下這個小錄像。我們看到有兩組人一組人是穿白衣服的，有一組人是穿黑衣服的，那么白衣服傳球穿了多少次呢？十四次，還會有一些波動，但是這一次我做測試，重點(diǎn)不是在說次數(shù)的多少。我問大家另外一個問題，就是看現(xiàn)場越久，眼睛就形成了習(xí)慣，很多問題從來沒有去看到過。我們中間除了傳球還有沒有看到其它的。我們還有穿黑色衣服的黑猩猩。我們看到黑猩猩的舉一手？有很多人。我們再放一下，你的眼睛再看一下?？匆娏藛?？看見的同志舉一下手。實際上在我們的現(xiàn)場工作中有很多的工作重點(diǎn)，那么這個工作重點(diǎn)如何有效全局去覆蓋到大家關(guān)注的工作領(lǐng)域里。

　　作為企業(yè)呼叫中心一般來說是通過戰(zhàn)略地圖的方式介入進(jìn)來。這是在五年前我們對全球企業(yè)做的一個調(diào)查，調(diào)查結(jié)果就是說戰(zhàn)略作為企業(yè)執(zhí)行的調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)一個結(jié)果，就是戰(zhàn)略如何有效的去量化，就是你工作的方針和方向如何去量化，如果你不能夠量化平均數(shù)字是什么？差不多有95%的員工都不能夠理解你管理的想法。作為管理層我們知道85%的管理層花在重要事情上不超過一個小時。我們小時候都知道一個故事，我們家里有一個罐子可以放雞蛋，可以放黃豆，如果你先放黃豆再放雞蛋肯定是放不下的，但是你先放雞蛋再放黃豆就可以了。

　　我們的資源每年都要做預(yù)算。再一個激勵，我們有70%沒有對戰(zhàn)略進(jìn)行部署分析。

　　我們這里有一個案例讓大家看一下。相應(yīng)來講這是一個戰(zhàn)略地圖在一個企業(yè)畫了一個架構(gòu)，首先我們來說作為財務(wù)是我們講的重點(diǎn)。在中間可能能夠有效用戰(zhàn)略來架構(gòu)，我們來看一下成本、成本利用率、不同的產(chǎn)品服務(wù)線客服的等等一些，每年有效的制定下來，還有你每年傳遞你員工的方針是什么？我最近看過一個片子是《亮劍》，因為現(xiàn)在共產(chǎn)黨和國產(chǎn)黨關(guān)系那么好。你的作戰(zhàn)系統(tǒng)不一定比人家好，但是作為一個部隊能夠把他的戰(zhàn)略讓每個員工知道，為什么打戰(zhàn)，怎么打戰(zhàn)，讓每個人知道。今年我們財務(wù)目標(biāo)、我們的客戶目標(biāo)如何有效的實現(xiàn)，然后這些方針作為日本企業(yè)去有效的執(zhí)行，作為歐美企業(yè)比較困難，所以一定要把它定義為指標(biāo)，我每次都遇到這樣的問題，他說有很多不能夠定的指標(biāo)，我說一樣有辦法。我就說叫做“提升培訓(xùn)的有效性”，我們要加強(qiáng)員工的有效性。那么員工的有效性怎么用指標(biāo)來衡量呢？這個企業(yè)提出了“提升培訓(xùn)的有效性”我們定了三個指標(biāo)，第一個是上崗達(dá)標(biāo)率，從兩周、四周、十二周關(guān)鍵這個指標(biāo)還不夠，我們加了第二類指標(biāo)，叫做前五類標(biāo)準(zhǔn)問題的下降率，這個指標(biāo)從來沒有見過。我首先介紹一下什么叫標(biāo)準(zhǔn)問題，就是一個崗位可能出現(xiàn)多少種問題，當(dāng)員工犯了錯誤你能夠追蹤到是哪個類型的問題。那么前五項就是最多出問題的地方，那么你的培訓(xùn)就要針對這個問題，有針對的展開。這個時候你說我還沒有追蹤呀。所以你要去建。所以我們講一流的企業(yè)要建立一流的指標(biāo)。指標(biāo)對于我們來說是非常非常關(guān)鍵，每個指標(biāo)都需要去量化。

　　這就是用簡捷的案例來看這個圖，戰(zhàn)略本身并不是戰(zhàn)略。把戰(zhàn)略能夠量化定義下來，通過不同層次來說形成企業(yè)的架構(gòu)出來，這就是一個很典型的戰(zhàn)略地圖的框架，你在提供價值同時你的成本該怎么降低，然后你的整個財務(wù)定義上，你提供價值在什么地方？然后你的主流是什么？主流是有效的支撐它。

　　后來工程師做了CEO，工程師最喜歡做什么，我們從小做的就是WHY=FX，當(dāng)他最后做了CEO之后，他說我今天怎么來做Y=F，Y是我的客戶滿意度，Y是我的成本，Y是我的員工滿意度等等，F(xiàn)是我的流程框架，F(xiàn)就是我的關(guān)鍵指標(biāo)，這是一家企業(yè)形成的策略地圖，然后所有的策略地圖轉(zhuǎn)化成指標(biāo)。有了指標(biāo)再分層往下架構(gòu)，對架構(gòu)到不同的部門，不同的事業(yè)部不同的事業(yè)組連接到員工體系，然后在這個基礎(chǔ)上來架構(gòu)戰(zhàn)略性項目，也就是每年我們開了戰(zhàn)略會議之后有兩個事情，要么把指標(biāo)拿回去，要么覺得指標(biāo)有壓力沒有關(guān)系，指標(biāo)就變成的項目，這就是你今年最重要的事情。而往往這些指標(biāo)會有一點(diǎn)差異，如果你是一個有財務(wù)導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)。最終我們知道在一個組織里面不能復(fù)制的是管理系統(tǒng)，最終做六西格瑪以后的呼叫中心一個運(yùn)營平臺核心是戰(zhàn)略，兩個聲音，一個是客戶的聲音，一個是內(nèi)部管理的聲音。

　　開始來做指標(biāo)追蹤體系不管用什么樣的圖形，當(dāng)你的質(zhì)量有問題，開始去進(jìn)入到相互選擇的程序，開始來做相互的執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。整個的情況我們叫有效的測量，有效的改進(jìn)，有效的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。整個企業(yè)我相信在西方有很多的話到中國之后我也找這個話。最后我在管理中間找到三句話，我覺得呼叫中心的管理，做事情猶如伐木，就像古代一樣砍木頭，一百年的樹木一千年的樹木都有，當(dāng)你改進(jìn)的時候也許不夠，你做管理也是這樣，你看不到很多的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)是看不到的，所以猶如伐木。

　　我們企業(yè)能夠通過這樣持續(xù)改進(jìn)的思想組織內(nèi)部來建立一個非常好的流程體系和框架。謝謝各位的耐心，后面看看有沒有什么問題。我就不耽誤各位的時間，有幸作為一個呼叫中心的圈外人士給大家分享了一下第三方的見解，謝謝大家。

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