2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會在上海光大會展中心國際大酒店隆重召開，以下是專題演講實錄：

徐欣 上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁

　　徐欣：各位呼叫中心的新老朋友大家早上好，今天我看到很多非常熟悉的面孔，在前兩天我都看到，說明我們的呼叫中心也在可持續(xù)的發(fā)展。非常感謝大家在大會的最后一天還來聽我的演講，而且我看了一下，這是整個大會的最后一場，所以我把最好的部分獻給大家。前面豐祖軍給大家獻出一個視覺大餐，而我要給大家一個思想的碰撞。在座有多少是做運營的？有多少是做銷售市場方面，我了解就是剩下的都是總經(jīng)理。我想了很多東西，應(yīng)該是從底層開始運營一直到整個呼叫中心整體管理一路走來的心理歷程。簡單講一下對于微創(chuàng)，對于很多朋友也不陌生。我們在國內(nèi)是最早把COPC引入到外包實際工作，微創(chuàng)是上海市政府聯(lián)合投資的一家做全球支持服務(wù)的專業(yè)外包呼叫中心。應(yīng)該說在呼叫中心的整個實踐當(dāng)中，我覺得是我們自豪的里程碑我們通過了COPC2000的認證，這個認證也在升級，我們自己也在升級內(nèi)部的規(guī)范，還有一個里程碑就是亞太地區(qū)最佳外包呼叫中心的獎項，據(jù)說這也是國內(nèi)在亞太地區(qū)第一個獲得的獎項，站在這個舞臺上我覺得更有這個責(zé)任，我希望通過這個演講可以把我們從2004年一路走過來的新發(fā)展新技術(shù)我可以盡可能多的分享給大家。微創(chuàng)大宇宙這是最后一個小廣告，是微創(chuàng)在我們整個呼叫中心從原來35人發(fā)展到現(xiàn)在差不多500人以后，我覺得呼叫中心的產(chǎn)業(yè)非常迅猛的發(fā)展，我們有必要讓這個業(yè)務(wù)更加專注的往前運行和成長，所以我們把呼叫中心運營任務(wù)單獨的拿出來，和日本最大外包的呼叫中心和大宇宙成立了一個微創(chuàng)大宇宙，讓我們做的更好，為客戶帶來更大的價值。

　　我今天要說的是思想的碰撞，在半個多小時我有三十多個PPT，在COPC我們在一開始，我剛開始做呼叫中心的外包運營之前，是在微軟技術(shù)中心做北美和大中華地區(qū)的內(nèi)部運營，那么我們怎么把這個運營面向市場的高競爭運營，就是從規(guī)劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟是怎么走？我希望把這個分享給大家。我們有一個相當(dāng)?shù)乃枷霋暝退枷胱兓倪^程，最終我們還是實現(xiàn)了這個轉(zhuǎn)型。COPC2000的理念我們帶過來，我們怎么去市場和客戶來證明我們的呼叫中心不是在計劃經(jīng)濟下，而是不斷的有業(yè)績提升給客戶帶來驚喜的呼叫中心。我在前天晚上的沙龍也說過，要提升呼叫中心的整體運營水平，最簡單的是古為用，洋為中用，取其精華，去其糟粕。我跑到北美微軟去看，當(dāng)時更受大家認準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是COPC，我們在2006年做認證的時候我們開始反思過一些東西，04年我們開始做了認證。這個認證非常結(jié)構(gòu)化把呼叫中心運營分成四個方面，我覺得是合理的。

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)運營的規(guī)劃。呼叫中心確實年復(fù)一年的運營很容易讓人產(chǎn)生疲憊的感覺，那怎么讓大家每一年都能在運營當(dāng)中不斷找到挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃是最重要的，不斷制定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，不斷制定有挑戰(zhàn)內(nèi)部的項目，讓大家不斷的改善。整個的規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)也成為了呼叫中心運營往前發(fā)展的一個驅(qū)動力，那么COPC有一整套規(guī)劃，去定義怎么去做好年度規(guī)劃，以及三年以上的戰(zhàn)略規(guī)劃。我在國內(nèi)看到所有的運營呼叫中心當(dāng)中很容易缺失掉了，因為大家在不知不覺中就讓時間流失過了。我們微創(chuàng)在十月金秋一過就開始做了年度規(guī)劃了三年規(guī)劃。我們接下來做的事情就是，一個是COPC的2.0部分，還有3.0的部分就是人。呼叫中心所有秘密就是人和流程，人和流程是把我們的呼叫中心不斷改善的最大因素。另外還有一點國際的標(biāo)準(zhǔn)和通常說的國際標(biāo)準(zhǔn)不一樣就是，不是說呼叫中心應(yīng)該做什么，而要看它的績效，要看績效是否有真正的進步，所以我認為COPC運營最大的幫助就是績效的規(guī)范。在整個的認證期間，所有34個流程將近120項指標(biāo)必須有75%的流程能夠持續(xù)改善，或者不低于50%的流程可以持續(xù)達標(biāo)。這就很清楚了，我們很多在座的朋友，你們的企業(yè)都是ISO認證什么的，但是我們也知道在做ISO認證以后，就很容易蒸發(fā)掉，因為沒有一個持續(xù)推動績效的鞭策在里面。我們在04年做完了認證以后，我們05年我們又假了六西格瑪和平衡記分表，六西格瑪可能大家聽說過，它是一套數(shù)據(jù)CPC數(shù)據(jù)控制流程的總稱，是一個戰(zhàn)略工具，它首先讓你的企業(yè)指標(biāo)定義的非常清楚。所以COPC在一個優(yōu)異運營里面只是走了第一步，COPC不是太難，難的是你愿不愿意去花這個錢去做這個認證。COPC幫助我們的運營中心把內(nèi)部的流程，看上去很虛的東西，定義下來以后，就可以幫助你改善流程級別的能力。平衡記分卡把呼叫中心過于專注數(shù)據(jù)，把流程的東西把客戶的東西和財務(wù)全部放在一張表里，平衡記分卡就是這四個方面，如果你學(xué)習(xí)做好了就可以驅(qū)動你，可以驅(qū)動你的客戶，讓你的客戶滿意，客戶很滿意才會給你更大的利潤。這是我們在2004年開始[經(jīng)歷的國際流程體系。

　　在一開始，一片混沌，很多的流程大家都看不清楚，我們圍繞COPC的框架把所有和客戶進行日常交流，把所有的相關(guān)的客戶流程找出來，比如說你開發(fā)票給客戶，如果我們把呼叫中心當(dāng)做一個利潤來做，開發(fā)票錯了也是很不好的。我們最后就建立了，在旁邊就有自己的網(wǎng)站，把所有的流程都放在上面。同時內(nèi)部有流程變更委員會，每兩周運營上有人提出重大的流程變更，必須要經(jīng)過流程委員會才可以放到這個上面。

　　所以我覺得流程是我們在COPC認證上花的最大的部分。還有就是人，我們說3.0是人。國際標(biāo)準(zhǔn)整個規(guī)范的要求就是說，人不僅是培養(yǎng)了，就讓他自動發(fā)光發(fā)熱了，而是不斷的培訓(xùn)，大家知道培訓(xùn)的效果就蒸發(fā)掉，就像你現(xiàn)在聽我的演講，聽的時候會有感受，但是過后就會蒸發(fā)要。所以說它提出每個培訓(xùn)完以后要考核，然后半年以后要進行半年的年檢，一年后也要年檢。我們做了自己內(nèi)部的培訓(xùn)，叫做人才控制線，是一個生態(tài)系統(tǒng)，一個新員工除了培訓(xùn)還有企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)知識，基本呼叫中心的技能、商業(yè)還有郵件處理等等，還要把人工到現(xiàn)場進行上線培訓(xùn)，讓他在培訓(xùn)的時候就可以接受到上線的培訓(xùn)。同時在內(nèi)部，還做了一個淘金的人才升級的技能，就是說把內(nèi)部的員工按照項目不同分級別。也就是說一個員工如果培訓(xùn)并掌握相關(guān)的技能就可以往上升級，就給予了一個職業(yè)發(fā)展的階梯，可以為下一個階段去努力。

　　回顧一下，其實接下來的時間，如果前兩天聽過我的心路歷程都不會陌生，我在今天給大家?guī)砜瓷先ズ蜕壍腗OQ，還要說一下COPC帶來什么很大的變化，COPC還缺失什么。我們的目標(biāo)是構(gòu)建一個可持續(xù)的質(zhì)量管理體系，也就是說內(nèi)部的管理體系不是以任何人作為好壞的依賴，如果我今天離開的微創(chuàng)，微創(chuàng)的運營體系仍然可以運營下去，這是我們希望真正打造的管理體系。

　　COPC的管理理念很簡單，是通過在運營當(dāng)中，對呼叫中心的成本質(zhì)量和服務(wù)的控制來實現(xiàn)企業(yè)更高的客戶和最終用戶的滿意度，實現(xiàn)更高的收入實現(xiàn)更高的利潤。所以我們相信經(jīng)過這幾年的實踐，高效的呼叫中心的運營，要關(guān)注，服務(wù)、質(zhì)量和成本。我在前兩天演講的時候，我就和同行講過，呼叫中心有一個很大的瓶頸，問什么是最重要的？客戶滿意度是最重要，我認為只有質(zhì)量，只有服務(wù)，我們叫做領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)。所以我希望通過實踐真正的告訴大家，也就是說在04年之前我們的主管都抓到客戶的滿意度，有可能我們把一個點當(dāng)作面來抓。比如說主管對客戶的打招呼和掛機我們的禮儀做的不夠，客戶的滿意度是通過我們一些主管和感受控制的。我們來詮釋一下，服務(wù)質(zhì)量大家最關(guān)心的。平均的應(yīng)答時間，還有80%的電話60秒接起，這就是服務(wù)，在呼叫中心這就是服務(wù)。第二個關(guān)注的就是質(zhì)量，就是準(zhǔn)確度，或者叫做第一應(yīng)答解決率，這個就是質(zhì)量，其它什么都不要管。第三個是成本，什么叫成本，就是效率，效率是什么？就是人均在線的時間，還有人均在線忙于客戶的時間。這三個考慮好以后，大家會發(fā)現(xiàn)所有呼叫中心運營都會慢慢的做好，COPC當(dāng)我們做到五六個月的時候一點都沒有頭緒，但是到七八個月的時候才發(fā)現(xiàn)，我們的業(yè)績有了一個很好的升級。

　　除了我剛才講的三點核心以外，還有五點，作為一個高績效的服務(wù)中心，主要是以英鎊為主，我為什么要講 MOQ。所以說高績效的服務(wù)類型，一個是高服務(wù)水平和高質(zhì)量。

　　二，理論最終用戶關(guān)心準(zhǔn)確和一次解決率，更勝于應(yīng)答速度。很多的客服人員要追求應(yīng)答速度，但是可能是你的成本花錯地方了，我們發(fā)現(xiàn)你慢一點沒有關(guān)心，但是你可以準(zhǔn)確的回答客戶的問題，客戶還是會滿意的，所以說這兩個服務(wù)和質(zhì)量不能夠等同。

　　三，要重點關(guān)注和衡量準(zhǔn)確率，而不是衡量客戶滿意度，要衡量領(lǐng)先指標(biāo)也要衡量滯后指標(biāo)。

　　四，業(yè)務(wù)控制的先后順序，應(yīng)該是先管理準(zhǔn)確率質(zhì)量，再管理流程，再管理服務(wù)態(tài)度，再管理溝通技巧，也就是說把人物的因素降到最后面，還去抓這些關(guān)鍵的因素，我沒有在這里擴展來講，但是是我們通過實踐來得出的。

　　最后，拔洋菜，呼叫中心的很多數(shù)據(jù)很多，你怎么知道哪些數(shù)據(jù)會相對其它數(shù)據(jù)有聯(lián)動效應(yīng)，所以就是拔洋蔥，你排班以后人員是不是能到位。如果排班以后就有一些在線繁忙路，人坐在那里，要保持客戶代表足夠的在線服務(wù)。當(dāng)他坐在那里工作了，在線了還要確保人工利用率，比較要保證他坐在電話前的絕大部分時間是在與客戶溝通的，是在工作的。比如說有一些座席習(xí)慣了打電話之后，一定要邊打邊說。還有就是平均的處理時間，也就是你的效率。在這個效率當(dāng)中最容易產(chǎn)生效果的就是用末尾排位者，把所有呼叫中心的員工排出來，然后重點管理，當(dāng)中的不要去管，好的人被后面的人改。

　　前面講完這些理論，這些理念對我們很重要的，我們團隊什么事情都沒有做。就是把大家全部認為經(jīng)驗全部洗掉，然后通過實踐來做。然后進入第二階段，真正以客戶服務(wù)質(zhì)量為核心的。

　　我們先看以下，在提升真正運營績效的時候，行業(yè)里面有哪些最大的問題，看一看公司里面有沒有這樣的問題。管理的時候評的是資力而沒有充分的數(shù)據(jù)來說明。第二企業(yè)文化與目標(biāo)不一致，比如說我們企業(yè)的文化是質(zhì)量第一，流程第一，你到員工去調(diào)查，抽查十個員工，可能十個員工跟領(lǐng)導(dǎo)的理解是不一樣，在微創(chuàng)就是這樣，我們說質(zhì)量第一，流程第一，但是我們?nèi)コ椴橄旅娴拇蠹叶颊f客戶滿意度，這是錯的。當(dāng)大家都沒有把思想放在關(guān)鍵點上，領(lǐng)導(dǎo)再怎么講，或許他不跟你在一個方向上。所以我們說企業(yè)營造的文化，設(shè)定的愿景和實質(zhì)不一樣的。第三業(yè)務(wù)不是為了數(shù)據(jù)服務(wù)，就是說很多時候呼叫中心的管理會偏到另外一邊去，大量的數(shù)據(jù)出來，我們會發(fā)現(xiàn)我們的主管會把數(shù)據(jù)湊在一起，但是這種欺騙性很多程度上你的業(yè)務(wù)并沒有完善。所以你一定要關(guān)注為什么要建數(shù)據(jù)倉庫是為了提升你的實際管理。我們高度的關(guān)注數(shù)據(jù)的真實性，如果說數(shù)據(jù)是不真實的是錯的，那么你所有的決策方向是錯的。這個指導(dǎo)原則，就是說質(zhì)量管理有十大原則，有很豐富的內(nèi)容，大家可以簡單看一下，基本上從客戶體驗到結(jié)果，我們會讓員工去認識到，在整個質(zhì)量管理中，我們最關(guān)注哪個方面。我們在給員工講了，你講完了要考試。當(dāng)然不是說聽完了很High就行了，一定要考核，看看有沒有學(xué)習(xí)的興趣。

　　還有流程設(shè)計。你怎么樣保證流程按照你所想象的在運營。那么COPC有一句話“你說什么，你就得做什么”，哪怕你是錯的，你做到我也非常的感謝你。怎么來保障流程呢？就是用這個循環(huán)控制來不斷的審核內(nèi)部的流程，或是企業(yè)的內(nèi)審，你發(fā)現(xiàn)流程是不是有漏洞的地方，然后再進行一個內(nèi)部的流程記分卡，再看一下流程的合乎率是多少。你在每個月抽三分之二的看一下流程是什么樣的。不要關(guān)注流程設(shè)計的文檔有多么的漂亮，這里面有一個奇妙的東西發(fā)生，叫做你想要做成什么事情，你就開始衡量那件事情。這個在我們微創(chuàng)每個人都知道。一看這個人績效下降了，開始衡量他，把目標(biāo)明確好。就是在執(zhí)行上是不是很好的控制了。

　　還有很追求的就是品質(zhì)保障。很多公司叫做質(zhì)監(jiān)部門有一個重要的部門，在呼叫中心質(zhì)量管理是一切的中心，質(zhì)量管理這個小組必須要向總經(jīng)理報告，而不是僅僅與運營主管去匯報，這個很容易理解，企業(yè)內(nèi)部做內(nèi)審，內(nèi)審?fù)ǔ蚨聲蟾娴?，你?nèi)部的牽涉的力度不夠去解決一些沖突的。必須要有一個監(jiān)控的改進計劃。這個監(jiān)控改進計劃必須要有質(zhì)量控制運營團隊來考慮得出。一起用簽字的方式它定下來。

　　還有一點就是業(yè)務(wù)的評估。在業(yè)務(wù)評估方面，我說的COPC“你想要成就什么，你管理什么”，COPC有一個很好的方法就是基于數(shù)據(jù)。比如說有124個數(shù)據(jù)你怎么去管理呢？就是CUIKA。C代表收集數(shù)據(jù)，以前C是很難做到的，你發(fā)現(xiàn)主管去要數(shù)據(jù)報告的時候，總有各種各樣的問題，這個問題我可以很自信的告訴你，有99%C是做不好的，可能是系統(tǒng)的原因可能是人的原因。保證數(shù)據(jù)到按時到位的就用U，如果你要衡量的平均的應(yīng)答速度，我今天看這行數(shù)據(jù)，應(yīng)該是秒為單位。往往業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)是80、20，80、60，數(shù)據(jù)不能填錯，數(shù)據(jù)必須是可用的。I數(shù)據(jù)必須要真實，對于不真實的數(shù)據(jù)你應(yīng)該怎么管理呢？所以數(shù)據(jù)必須要真實，如果數(shù)據(jù)錯了，你難得做領(lǐng)導(dǎo)如果錯了肯定不行。K相關(guān)的數(shù)據(jù)使用者必須告訴你這個數(shù)據(jù)代表什么，這個數(shù)據(jù)是上升趨勢還是什么趨勢，為什么會變化，你今天如果變化了，你有什么樣的改進措施，必須要層層的問下去，就是一直問一下。你為什么住徐家匯，徐家匯房子好，為什么徐家匯房子好？因為那里商區(qū)好，為什么商區(qū)好？政府投資的好。如果你一直問下去都能回答好就有A，必須要有行動計劃出來，我們就可以把放在流程里面了。其實CUIKA是在對一個業(yè)務(wù)思路的改造很重要的。我們說一個例子，這個目標(biāo)，以及后面的數(shù)據(jù)我們都放在一張大表里面，所以你看數(shù)據(jù)的時候你不能夠看一個數(shù)據(jù)，客戶滿意度低了，作為一個客戶管理者就問怎么客戶滿意度低了，你不要慌，要看六個月的客戶滿意度，可能你的客戶滿意度都在上升，基本面是好的，找出問題就能解決好，因為客戶的滿意度下降只不過是因為一些特殊的情況。不用去在某一個時間點，數(shù)據(jù)比較要持續(xù)來衡量，六個月以上的數(shù)據(jù)來持續(xù)說。

預(yù)防/改進措施

　　你必須要使用有預(yù)防，不要只是做到糾正。比如說在CUIKA里面不是五個Y，而是重點你看未來的趨勢是怎么樣的，知道趨勢再制定預(yù)防的方案，然后才知道對于這個方案怎么去運行。有時候我們見一個問題抓一個問題就變成一個救火隊員，問題是永遠也救不完。

　　這個圖也很簡單，就看左邊，大家知道用六西格瑪控制流程，不是說控制分毫不差，是有一些偏差的，所以你的績效是在正常的定義目標(biāo)里面，0.5的百分點沒有關(guān)系。要去防止和改進真正的，已經(jīng)超出控制范圍以外的問題，還不要去改善正常浮動內(nèi)的東西。

　　最后一個，當(dāng)你兩輪PDCN不能的話，要定相關(guān)的項目，然后去評估相關(guān)的投資匯報，然后做一個正規(guī)的工具來解決。不然你碰到問題都這樣，你呼叫中心成本會很高，你一定要用大量的時間去建數(shù)據(jù)倉，去分析，時間都是金錢的。

　　我前面講完了04年到06年，那么大家看了接下來我就開始說COPC不是萬能的東西，以前我對一個國際標(biāo)準(zhǔn)也是一無所知的，通過COPC了解以后，對COPC一度的非常的崇拜，但是任何的標(biāo)準(zhǔn)也有局限性，我們在06年開始做了自己內(nèi)部的認證項目，就是內(nèi)部認證就可以。為什么呢？

　　第一，COPC是一家獨家運營的國際標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、上課都是由一家公司提供，所以收費是非常高的。會導(dǎo)致成本不高，你已經(jīng)做了一年的認證，兩年的認證，你的投入會成邊緣化，你第一年投入一百年績效會很快，但是第二年投入一百萬，第三年再投入一百萬就不行了。那么我們是不是應(yīng)該把這個錢放到更合理的地方用。面對大規(guī)模的呼出體現(xiàn)最強盛，但是遇到一些市場情況，根據(jù)客戶來制訂的，比如說短期的跳班錄入項目就不行了，因為信價比很低，你可能只是在短期的時間內(nèi)控制的。你關(guān)注的不是客戶體驗，這個時候要找一個東西來提升客戶的效率，特別呼叫中心是利潤中心的時候效益是一切。

　　那么我們怎么來尋求突破，也就是說大家都滿足做成本中心，COPC作為一個成本中心運營中心每一天都很穩(wěn)定，但是怎么去創(chuàng)造利潤，我們在思索這樣的問題。我當(dāng)初去看國外有什么先進的理論來解決服務(wù)中心的問題，再去找有什么東西幫我們做一個補充。于是就引進了新的東西，我們是總結(jié)過去，在原有的基礎(chǔ)上有很多的運營是呼入運營。

　　第二我們在運營新的理念，我們在總結(jié)過去的模式，在呼入的時候，COPC幫我們解決了問題，那么我們在管理呼出一次性項目的時候，我們用什么工具呢？這就是我今天給大家?guī)Я艘粋€很新的歷年很前瞻，我們要打造一個可持續(xù)的價值體系。以數(shù)學(xué)分析為核心的運營規(guī)劃系統(tǒng)。

　　他把用這個做一個規(guī)劃，就像用COPC來做內(nèi)部規(guī)劃一點。然后通過這種統(tǒng)計效果將成本最大化。MOQ抓出了最重要的績效影響因素，第一個是客戶的管理；第二時間的管理，就是說什么是最佳時間來打電話給最正確的顧客。第三個是消息管理，對在什么樣的時間對什么樣的顧客說什么樣的話，然后去挖掘和提升。

　　當(dāng)客戶呼入的時候，我們統(tǒng)統(tǒng)種種渠道來搜集客戶的信息，然后把客戶的信息搜進來以后，以客戶的ID為一個編號去建立數(shù)據(jù)的倉庫，來分析客戶的形態(tài)，然后導(dǎo)入數(shù)據(jù)，可以進行客戶的行為分析，然后通過實踐來改善客戶的名單，改善呼叫中心。其實剛才有很重要的一點，就是建立所有的呼叫中心運營，有一個最重要的方面，就是流程數(shù)據(jù)持續(xù)改進。

　　這個案例我也不多說了，在一個促銷健康食品里面，訂單效果業(yè)務(wù)停滯不前，很多人離職。我們通過MOQ的技術(shù)去分析客戶名單去挖掘數(shù)據(jù)，尋找重復(fù)購買率高的名單提供給座席員，同時找出最佳呼叫的模式，你輕松一點下午3點到5點效果最好，通過已經(jīng)篩選的客戶來說話，怎么去說這是很重要的。

　　我?guī)淼臇|西都是在海外真正取得成功的，這個是TCI憑借MOQ獲得國際大獎的。更多的內(nèi)容我在十月份的時候再講給大家，這個里面不是用四五十分鐘可以解決的，里面有新的思維碰撞，新的技術(shù)的引用，所有的運營理論的碰撞都是三個，靠人來實施，來流程來步劃，用技術(shù)來實現(xiàn)。

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