為什么這個(gè)流程會(huì)失敗

很自然,如果績(jī)效評(píng)估,如同另外一些管理行為一樣,執(zhí)行情況很糟糕的話,我們就只能期望它獲得糟糕的成效.為了避免這個(gè)問(wèn)題, Meyer 和他的同事們對(duì)評(píng)估基礎(chǔ)進(jìn)行了謹(jǐn)慎的選擇,他們將績(jī)效評(píng)估建立在工作責(zé)任上而不是個(gè)人特性上,同時(shí)還為經(jīng)理們進(jìn)行有效評(píng)估提供了透徹的技術(shù)訓(xùn)練.換句話說(shuō),他們盡了最大努力來(lái)研究績(jī)效評(píng)估系統(tǒng).

他們的結(jié)論對(duì)每一個(gè)依賴績(jī)效評(píng)估的經(jīng)理或企業(yè)都發(fā)出了警告.這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)年度綜合績(jī)效評(píng)估的價(jià)值存在疑問(wèn),而且通常這些評(píng)估會(huì)逐漸消蝕績(jī)效而不是改善.讓我們來(lái)看一些具體情況吧.

他們調(diào)查的經(jīng)理們通常會(huì)在評(píng)估過(guò)程中提供兩種評(píng)價(jià):表?yè)P(yáng)和批評(píng).平均來(lái)說(shuō),正面評(píng)論總是多于負(fù)面評(píng)論.而有趣的是,雇員們常常會(huì)忽略正面評(píng)論并將它們視作是經(jīng)理為了提出批評(píng)而做的鋪墊.這些反面評(píng)論不止不會(huì)成為改善績(jī)效的動(dòng)力,而且會(huì)使雇員們產(chǎn)生自衛(wèi)心理.他們所聽(tīng)到批評(píng)越多,在評(píng)估后的實(shí)際績(jī)效就會(huì)越低.假如你認(rèn)為指出某個(gè)人的缺點(diǎn)會(huì)使他改善績(jī)效的話,那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了.

對(duì)他們的調(diào)查所做的進(jìn)一步檢測(cè)表明:表?yè)P(yáng)很可能是一些籠統(tǒng)的話,而批評(píng)往往是針對(duì)個(gè)別情況的.這就有點(diǎn)像所”你是個(gè)好職員,但是…”結(jié)果,正面評(píng)論就打了折扣,雇員們反而只注意負(fù)面評(píng)論了.

另一個(gè)值得注意的結(jié)論是關(guān)于時(shí)間的選擇.年度績(jī)效評(píng)估曾是—而且在許多案例中仍然是—在進(jìn)行工資調(diào)整時(shí)發(fā)生的.大概績(jī)效評(píng)估就預(yù)示著即將到來(lái)的工資調(diào)整.雇員們對(duì)這種聯(lián)系十分敏感.他們相信反面評(píng)論并不是在誠(chéng)懇地幫助他們改善績(jī)效,相反,他們視這種評(píng)估為一種吹毛求疵的程序,是為克扣工資找的理由.

一種更好的方法

Meyer, Kay 和 French 進(jìn)行的調(diào)查提出了另一個(gè)重要的問(wèn)題:如果年度績(jī)效評(píng)估會(huì)侵蝕績(jī)效,那么為了確實(shí)提高生產(chǎn)效率,經(jīng)理們能做點(diǎn)什么呢?他們的調(diào)查詳細(xì)闡述了這樣一些例子:經(jīng)理們與雇員一起主持工作計(jì)劃并召開(kāi)評(píng)估例會(huì)而不是來(lái)取代年度績(jī)效評(píng)估.

這里,他們的發(fā)現(xiàn)再一次與我們的調(diào)查相吻合.他們發(fā)現(xiàn)設(shè)立短期目標(biāo)相比年度績(jī)效評(píng)估更有可能改善績(jī)效.當(dāng)我們問(wèn)及雇員們他們的年度目標(biāo)時(shí),往往會(huì)得到一些含糊的回答.而當(dāng)我們問(wèn)到他們這個(gè)月的目標(biāo)時(shí),回答就會(huì)具體得多.頻繁地設(shè)定目標(biāo)并討論具體的期望會(huì)比設(shè)立寬泛的年度目標(biāo)更具價(jià)值.

在銷售的團(tuán)隊(duì)的最高層,我們問(wèn)銷售主管人員他們年初制定的目標(biāo)在六個(gè)月后情況怎么樣了.得到的回答都是:最初的那些目標(biāo)在兩個(gè)季度之后幾乎不具有任何意義了.經(jīng)濟(jì)的衰退或者上升,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入,或者是競(jìng)爭(zhēng)決策失誤所造成的情況都會(huì)使年度目標(biāo)的意義下降.

評(píng)價(jià)預(yù)期目標(biāo)通常使經(jīng)理們能夠?qū)σ褜?shí)現(xiàn)的成就給予誠(chéng)懇的表?yè)P(yáng).表?yè)P(yáng)一年進(jìn)行一次是件令人難以置信的事,因?yàn)樗陌l(fā)生次數(shù)通常應(yīng)該更頻繁的.經(jīng)常進(jìn)行評(píng)價(jià)同時(shí)也能使經(jīng)理們就職員完成他們的目標(biāo)所需要的資源展開(kāi)有意義的討論.對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō),很少有事情比使客戶對(duì)企業(yè)不能運(yùn)載或者提供的產(chǎn)品感興趣更令他們感到沮喪的了.

最后,經(jīng)常性有規(guī)律地設(shè)定預(yù)期目標(biāo)能夠?yàn)橛行Ч芾硖峁┛蚣?經(jīng)理們可以借此機(jī)會(huì)討論職員們?nèi)绾尾拍芨玫匾揽總€(gè)人力量來(lái)改善自己的績(jī)效.而這種方式有時(shí)會(huì)引起一個(gè)人的自我重塑,優(yōu)秀的經(jīng)理知道很少有人會(huì)對(duì)批評(píng)做出積極的回應(yīng).這不僅是因?yàn)榕u(píng)讓人覺(jué)得丟臉,而且還因?yàn)榕u(píng)通常來(lái)源于那些雇員們?nèi)狈Ω纳颇芰Φ姆矫?好的經(jīng)理能夠找到最不傷害雇員感情的方法,進(jìn)而可能最小化雇員的不足之處所造成的后果.

經(jīng)理們應(yīng)該多久展開(kāi)一次這樣的討論呢?很明顯,對(duì)于每一位雇員來(lái)說(shuō),這一時(shí)間都是不定的.某些雇員也許比另外一些更希望或需要頻繁地討論這些問(wèn)題.不要意想你最出色的推銷員需要的關(guān)心會(huì)比別人少.他們很可能反而更需要,尤其當(dāng)這些討論是正面的.甚至連高級(jí)主管人員也希望經(jīng)常與老板討論他們的成就.

我們建議銷售經(jīng)理經(jīng)常與他們的直屬匯報(bào)人員坐下來(lái)商討問(wèn)題—持續(xù)不少于一個(gè)小時(shí).討論應(yīng)當(dāng)包括以下事項(xiàng):

績(jī)效與可計(jì)量的目標(biāo)之間的關(guān)系. 它們隨收入,客戶熱情度和另外一些規(guī)律的變化情況如何?
他們放在工作上的才能和精力,還有他們是如何以最有效的方式平衡這兩點(diǎn)的,并將如何繼續(xù)平衡下去?
他們的弱點(diǎn)還有他們應(yīng)在工作的哪一個(gè)方面進(jìn)行努力
他們想要或者需要掌握的技能
他們想要或者需要掌握的知識(shí)

然后,經(jīng)理和銷售人員應(yīng)當(dāng)就目標(biāo)和對(duì)象達(dá)成一致.更重要的是,他們應(yīng)討論如何才能有效地合作達(dá)成這些目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些發(fā)展渴望.

設(shè)定預(yù)期目標(biāo),為有意義的目標(biāo)提供恰當(dāng)?shù)馁Y源,認(rèn)可已有成就,關(guān)心雇員的成長(zhǎng)和發(fā)展都是提高員工熱情度,改善生產(chǎn)效率和降低反復(fù)的關(guān)鍵因素.為什么不設(shè)立一個(gè)在實(shí)際意義上幫助你完成這些目標(biāo)而不是一個(gè)和你對(duì)著干的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)呢?是的,毫無(wú)疑問(wèn)我們將面臨一些內(nèi)部障礙,但這些仗都是值得打的.

關(guān)于作者

Benson Smith 是一位顧問(wèn),講演者和The Gallup Organization 的作者,同時(shí)也是一位銷售力量有效管理方面的專家. Tony Rutigliano 是一位資深的管理顧問(wèn),講演者, The Gallup Organization 的作者,也是銷售力量有效管理,組織有效管理和能力評(píng)估方面的專家. Smith 和 Rutigliano 是 發(fā)掘你的銷售力量:世界上最著名的銷售人員是如何發(fā)展他們的成功事業(yè)的 聯(lián)合作者(Warner Books, ).