信用卡在中國已然有了接近20年的歷史，這期間的大部分時間用于認知和接納這一金融產(chǎn)品；近幾年在本國經(jīng)濟發(fā)展的動力驅(qū)動和外資的刺激下，各大銀行掀起了一場信用卡市場的圈地運動。作為一種早期積累的方式，圈地運動”帶來了大量的信用卡客戶；而當這塊市場蛋糕的歸屬已經(jīng)大致顯露端倪，如何保有勝利果實，提升既得成果的價值成為擺在各家銀行面前的核心問題；本文將就信用卡未來發(fā)展的問題做出框架性的構(gòu)建，為后來更為細致的研究拋磚引玉。

一、信用卡細化管理已經(jīng)成為必然

（一）、跑馬圈地格局初定

中國的信用卡市場發(fā)展歷程與國家的改革開放幾乎同時進行的，這期間大致可以分為幾個階段：1995年之前的準貸記卡時代（1985年中國銀行珠海分行發(fā)行了中國首張具有購物消費、存取現(xiàn)金和透支功能的準貸記卡 ，此后，工、農(nóng)、建、交等國有銀行都相繼發(fā)行了準貸記卡），這一時期除了準貸記卡之外，我國真正意義上的信用卡市場一直沒有產(chǎn)生；從1995年到2000年前信用卡時代：五年的時間里，隨著標準人民幣貸記卡的出現(xiàn)（1995年廣東發(fā)展銀行發(fā)行人民幣貸記卡），中國真正意義上的信用卡市場開始產(chǎn)生；2000年到2005年信用卡啟動階段：入世后，國內(nèi)主要商業(yè)銀行紛紛加大了在信用卡業(yè)務(wù)上的投入，中國信用卡市場開始進入實質(zhì)性啟動階段（2002年5月17日，中國工商銀行在上海成立了牡丹卡運營中心，建立了較為獨立的信用卡專業(yè)化經(jīng)營體系；同年7月，工行開始發(fā)行牡丹貸記卡。中國建設(shè)銀行于2002年12月18日開始發(fā)行貸記卡（國際卡）。招商銀行、深圳發(fā)展銀行也于2002年下半年開始發(fā)行貸記卡）。

2006年到2008年初圈地運動時期：2006年也被行業(yè)內(nèi)的人士稱之為信用卡盈利元年，經(jīng)歷了連續(xù)幾年的緩慢增長之后，這一年的信用卡市場不僅容量得到快速發(fā)展，且較早進入該市場的銀行迎來了盈利的好消息：廣東發(fā)展銀行在歷經(jīng)10年磨煉之后，于2005年率先實現(xiàn)盈虧平衡；后來居上的招商銀行信用卡業(yè)務(wù)在2005年底實現(xiàn)盈虧平衡，2006年宣布其信用卡業(yè)務(wù)在第一季度盈利為6000萬。

發(fā)卡量方面，以工行、招行以及建行為最，三者06年底時發(fā)卡量都達到了千萬級別，工行所占市場份額最大，為22.27%；招行其次為22.02%，但與工行的差別不大；建行第三為21.27%。三者合計占整個中國信用卡市場總份額的65.56%。 到了2007年底時，這種情況出現(xiàn)了新的變化，工行仍居龍頭地位，發(fā)卡量達到2338萬張，招行已經(jīng)突破2000萬張，仍居第二位，但與工行間的距離拉大，建行年底也闖進了2000萬的行列，這樣，形成了市場的第一階梯，其總體份額占據(jù)市場總量60%以上，截止到2007年11月底，國內(nèi)主要信用卡發(fā)行銀行已達17家，市場格局初定。

（二）、市場增長勢頭放緩

目前，信用卡市場的發(fā)卡量依然保持繼續(xù)增長的勢頭，但增速相比去年有所下降。截止到2009年3月底，中國信用卡市場發(fā)卡量已經(jīng)達到15047.31萬張，市場基數(shù)已經(jīng)積累到一定的水平，比上一季度增多814.41萬張，比去年同期增多5474.35萬張，約為07年1季度發(fā)卡量的3倍（如圖１所示）。

圖１ 信用卡發(fā)卡量增長曲線

數(shù)據(jù)來源：中國人民銀行，【銀率】網(wǎng)

同時，從2007年1季度起信用卡季度增長率就開始呈現(xiàn)下降趨勢，2008年第三季度開始將為10%以下。09年一季度信用卡季度增長率為5.27%，比去年同期下降10.3個百分點，約為08年一季度信用卡增長率的1/3；

圖2：信用卡發(fā)卡量季度增速圖

數(shù)據(jù)來源：中國人民銀行，銀率網(wǎng)

綜合以上數(shù)據(jù)來看，信用卡行業(yè)發(fā)展的重心勢必從市場占有專向市場經(jīng)營，在市場格局初定的背景下，進一步有規(guī)劃的經(jīng)營既有市場，競爭新市場。

（三）、粗獷的發(fā)展模式問題重重

通過發(fā)卡量來衡量市場績效的信用卡行業(yè)面臨者諸多問題：

其一，持卡率高、用卡率低。數(shù)據(jù)顯示中國信用卡用戶的市場滲透率已達36.9%（CTR市場研究，《中國城市居民信用卡使用狀況及品牌表現(xiàn)研究報告》），其中一線城市滲透率最高，達44.5%；而與之相對應(yīng)的另一組數(shù)據(jù)則是2009年3月5日發(fā)布的中國信用卡服務(wù)指數(shù)（中信銀行信用卡中心與零點前進策略咨詢公司《中國信用卡服務(wù)指數(shù)》），調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國信用卡客戶對信用卡以消極持有為主，在一線二線城市中有至少80%的信用卡屬于睡眠卡”。

其二，缺乏知名品牌，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。目前國內(nèi)發(fā)卡銀行已經(jīng)達到了55家，每家都有一個信用卡或銀行卡品牌與標識，并且都是獨立地加入國際萬事達、VISA和銀聯(lián)組織；按發(fā)卡組織來看，銀聯(lián)卡發(fā)卡量占比超過65%，如圖3；而按卡片品牌分類：單幣種銀聯(lián)卡發(fā)行占據(jù)近半壁江山 ，如圖4。

圖3：不同卡組織信用卡發(fā)行量

數(shù)據(jù)來源：銀率網(wǎng)
圖4：不同品牌信用卡發(fā)卡量

數(shù)據(jù)來源：銀率網(wǎng)

且在品牌內(nèi)部，既有名稱不同、功能相近的產(chǎn)品，又有各種功能互不兼容的專用（聯(lián)名）信用卡，品牌與產(chǎn)品的都沒有明確的定位可供客戶選擇。

其三，消費者用卡環(huán)境差、銀行面臨信用障礙。通過衡量特約商戶的數(shù)量和質(zhì)量我們可以評估用卡環(huán)境，國內(nèi)特約商戶不僅數(shù)量少、范圍窄，而且受卡情況很不理想，有卡不能刷”的現(xiàn)象在國內(nèi)還非常普遍。而與之相對應(yīng)的是全球的特約商戶已超過1500萬家，發(fā)達國家?guī)缀跛械牧闶凵痰甓际芾硇庞每?，而在中國消費者的用卡環(huán)境還遠沒有達到理想狀態(tài)。

銀行同樣面臨困境，信用卡使用者面臨信用危機，惡意透支、套現(xiàn)已然成為一種愈演愈烈的社會現(xiàn)象，銀行不得不忙于壞賬的處理，縮減信用卡營銷的力度。

其四，信用卡面臨盈利壓力。

信用卡的收入來源主要有三個方面：年費、商戶傭金及其它手續(xù)費和利息收入。一家銀行的信用卡業(yè)務(wù)如果能獲得盈利必然需要一定的市場占有量；因此在行業(yè)發(fā)展前期，中國信用卡市場中的經(jīng)營者都將發(fā)展重點集中在市場規(guī)模的擴充上。然而為了在競爭激烈的環(huán)境中追求這個量的積累，各銀行采取各種措施吸引用戶，放棄收取固定的年費收入成為最常用的手段。國外信用卡發(fā)展初期年費收入達到總收入40％甚至50％，國內(nèi)數(shù)據(jù)則相差甚遠。

另一方面，中國信用卡手續(xù)費費率偏低，特約商戶向發(fā)卡銀行支付的手續(xù)費費率在交易額的0.7%-1.0%之間，而其他亞洲國家在1.5%-2%之間。信用卡持卡人通常不需要交使用費，透支部分的利率最高為18%，中國的消費者偏向于保守，幾乎所有信用卡用戶每個月都能及時還清欠款，因此循環(huán)利息收入不高。

最重要的是與國外信用卡相比，銀行在信用卡讓利上做得還比夠，導致持卡人的用卡忠誠度較低、換卡頻繁，額的運作成本高。

一方面是高額的運營成本，一方面是有限的利潤空間，讓信用卡行業(yè)面臨巨大的贏利壓力。

對照中國信用卡的發(fā)展歷程，為了搶占市場，信用卡行業(yè)早期發(fā)展中輕視產(chǎn)品功能定位、降低信用考核門檻、忽視配套服務(wù)建設(shè)等問題，使得以上諸多困境既是必然結(jié)果也是必經(jīng)之路。在市場規(guī)模初定，信用卡市場不可能再單純依靠發(fā)卡量獲得利潤時，若想保持既有的市場成果，進一步提升信用卡產(chǎn)品的盈利能力，逐步解決市場困境，信用卡細化管理成為必然，后跑馬圈地時代將迎來精耕細作的理念。

二 、精細化管理的思路與途徑

（一）、精細化管理需從現(xiàn)有客戶資源的深度利用形成自身特色

跑馬圈地具有向外、粗放的特征，而精細化管理則是向內(nèi)的、集約的運作模式，因此針對有客戶資源的深度發(fā)掘成為銀行未來的發(fā)展思路。
對客戶資源的深度發(fā)掘或可從以下的三個角度切入：

1、依據(jù)客戶生命周期進行深度發(fā)掘

通過信用額度、月收入水平、月消費水平等指標可以將既有客戶劃分為不同生命周期，處于不同生命周期的客戶對產(chǎn)品的期望不同，帶給銀行的盈利能力差異顯著。目前，通過跑馬圈地獲得客戶往往處于生命周期的前端，即成長期，這一時期的客戶個體盈利能力，不確定性高，但是，從長遠發(fā)展角度，該部分客戶形成品牌忠誠的可能性最高，通過產(chǎn)品推介引導其深入了解產(chǎn)品性能有助于將其發(fā)展為特定品牌的成熟客戶。
依據(jù)客戶生命周期進行深度發(fā)掘成功的關(guān)鍵在與對客戶生命周期的精確定義，衡量信用卡客戶生命周期的指標、不同生命周期客戶的價值評估是后續(xù)需要關(guān)注的焦點。

2、針對既有客戶的反饋進行后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計

既有客戶對于銀行的價值不僅僅體現(xiàn)在盈利能力上，他們還是銀行產(chǎn)品性能反饋的來源。如圖5所示，2009年對比5家銀行客戶對于其使用的銀行卡情感價值曲線，我們既能夠看到銀行卡在不同維度中帶給客戶的體驗，也能夠洞察在不同維度下不同銀行卡品牌的優(yōu)勢與劣勢。
圖5：2009年5家主要發(fā)卡銀行曲線

從這些情感曲線上可以看到以下規(guī)律：在用卡與還款兩個體驗環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗評分都是最高的，而在市場優(yōu)惠和積分兌換兩個體驗環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗評分是最低的。

對比2008年與2009年的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn):兩年中，招商銀行大部分方面表現(xiàn)得比其他競爭對手都好，但也有幾個方面表現(xiàn)得比其他競爭對手要差，甚至有的環(huán)節(jié)比所有的競爭對手都差。例如，在圖5中可以清楚看到，招商銀行在積分和禮品之間的轉(zhuǎn)換價值(T27)上的表現(xiàn)是最差的；此外，在與積分有關(guān)的方面，如積分查詢方式、積分兌換方式、積分兌換禮品的種類、積分禮品的遞送安排以及促銷禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競爭對手。通過已有客戶反饋，招商銀行可以看到自己的優(yōu)勢與短板，也看到了爭取客戶的機遇。

通過既有客戶的反饋，銀行可以明確已有信用卡產(chǎn)品在客戶體驗中的表現(xiàn)，從而對產(chǎn)品做相關(guān)優(yōu)化升級。這一過程中應(yīng)當注意的是將客戶對于不同指標的需求程度與評價等級相結(jié)合，提出性價比較高的優(yōu)化方案。

3、依據(jù)市場生命周期，培養(yǎng)既有客戶

信用卡市場也經(jīng)歷著從發(fā)育、成長到不斷成熟的過程，在不同的階段中，行業(yè)主體關(guān)注的焦點大相徑庭。銀行可以根據(jù)不同時期研發(fā)的重點，確定與已有客戶溝通的重點。幫助客戶了解信用卡產(chǎn)品，從成長性用戶轉(zhuǎn)向成熟性用戶。

通過對現(xiàn)有客戶資源的深度發(fā)掘，銀行可以優(yōu)化已有產(chǎn)品性能，提升客戶盈利能力，培養(yǎng)客戶忠誠度，且有效地控制經(jīng)營成本，降低經(jīng)營風險。真正做到集約化發(fā)展。

（二）、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新是細化管理的三大途徑

1、客戶細分是細化管理的必要環(huán)節(jié)

細化管理中，客戶細分是必經(jīng)之路，只是細分的程度以及具體的細分方式，會根據(jù)不同銀行的需求不同而有所差異。細分市場實際上只是一個相對穩(wěn)定的概念，消費者行為是隨機性的，或者根據(jù)年齡的變化、職業(yè)的變化在改變的，細分往往僅僅是抓住一個典型場景中的消費者，從而通過將這一典型特征固定化得到一個相對穩(wěn)定的消費群體。銀行卡與不同的特約經(jīng)銷商合作，其實也是這個思路的一種體現(xiàn)。

細分方式要從不同發(fā)卡實體的實際情況和市場目標出發(fā)，不同的銀行細分的思路不同。

首先，規(guī)模不同，細分方式不同。規(guī)模相對較小的銀行，或者是剛剛開始發(fā)行信用卡的銀行，缺少量的積累，這時候量的重要性對他更重要；而像四大行這樣，已經(jīng)具有一定的客戶基數(shù)的銀行，有特定盈利能力的客戶將是其首選的細分市場。

其次，時間機遇不同，細分策略不同。跑馬圈地的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在進入市場的銀行在采取初期策略”時就應(yīng)該吸引有針對的客戶，而不是復(fù)制市場不成熟時期粗獷的模式；其中的一個角度是，客戶本身的特質(zhì)是符合銀行長遠發(fā)展的，滿足銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的目標，這時進行客戶細分要盡量爭取這部分的客戶，而不是廣而告之型的營銷。

再者，客戶屬性不同細分思路不同?，F(xiàn)階段的客戶細分分為對內(nèi)與對外兩種不同的角度，即對現(xiàn)有客戶的細分和對潛在客戶的細分。二者面臨不同問題：從爭取新客戶的視角，針對潛在客戶的細分指標相對比較容易把握，用簡單的指標直接把握這一部分用戶的突出特征，就可以將其納入以方便產(chǎn)品設(shè)計和營銷方式的規(guī)劃。但銀行掌握的潛在客戶信息有限，針對市場后端的細化就顯得比較困難；對內(nèi)的細分更為復(fù)雜，在不同目的的引導下，同樣的客戶可能會被分在不同的目標群體中。信息敏感的經(jīng)營者可以通過細分市場中的凝合在一起的消費者發(fā)掘有特色的信用卡產(chǎn)品，利好的消息是現(xiàn)有客戶的信息比較豐富，有利于細分的進行。

如何描述不同的細分市場，如何運用細分數(shù)據(jù)將是擺在信用卡經(jīng)營管理人員面前的又一新問題。無論細分的指標是什么，細分的理由如何，細分是對客戶需求的洞察，是細化管理可執(zhí)行性的保障。

2、產(chǎn)品創(chuàng)新是細化管理的落腳點

1)功能性和情感性創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新的兩大切入點

中國信用卡人均持卡量比較高，同一個人持有多張信用卡從一個側(cè)面上反應(yīng)了信用卡同質(zhì)化問題。發(fā)卡時沒有完善的機制對消費者進行甄別；消費者選擇信用卡時也沒有依據(jù)對其進行分類，同質(zhì)化特征彌漫在客戶背景與產(chǎn)品功能的各個交流。

正如工商銀行牡丹卡中心總裁李衛(wèi)平所言：信用卡產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了其競爭的核心是基于產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的差異化服務(wù)和品牌效應(yīng)。”近年來，為提高核心競爭力，信用卡創(chuàng)新也有許多思路可以追尋：

首先是功能性創(chuàng)新，信用卡產(chǎn)品既可以從功能本身考慮配備新功能，來吸引有相關(guān)需求的消費者成為用戶；也可以從既有客戶的需求出發(fā)，有的放矢的提供新服務(wù)。

功能性創(chuàng)新伴隨著一種 情結(jié)效應(yīng)”，但是前后兩種思路情結(jié)表達的對象不同。我們舉例來說，近些年聯(lián)名卡得到普遍發(fā)展，在國外高校與銀行聯(lián)名發(fā)卡的經(jīng)營模式已經(jīng)比較成熟，近些年，國內(nèi)市場也在推廣。假設(shè)上海銀行與復(fù)旦大學合作開卡，那么它極有可能受到復(fù)旦學生的追捧，關(guān)鍵在于這一款信用卡產(chǎn)品發(fā)掘了消費者對于曾經(jīng)經(jīng)歷的情結(jié)，同時分享了高校擁有的校園情結(jié)獲得成功；而上文提及的第二種方式則是，針對現(xiàn)有客戶中復(fù)旦大學畢業(yè)的學生或者推而廣之，上海畢業(yè)的學生，可以推出特定服務(wù)比如與高校相關(guān)的特約經(jīng)銷商合作，為學生提供優(yōu)惠等，這時消費者產(chǎn)生的情結(jié)將惠及于銀行，直接帶來用戶美譽度和忠誠度的提升。

其次是情感性創(chuàng)新，將產(chǎn)品與客戶的某種情感需求相連接，贏得客戶認可。

這種情感需求相連接可能是與本身的自我認同向聯(lián)系，比如針對女性的信用卡；可能是針對身份認同，比如高爾夫球會的信用卡，實用功能上也許僅是有一定的折扣，整體上市場需求也比較有限，但是帶給客戶高端身份”的認同。功能性定位被復(fù)制的可能性高門檻低，而相比較而言情感性定位；就不像情感性連接，它緊密性會更強一點。

此外在市場進一步成熟，監(jiān)管放開等條件具備的可能下，銀行還可以從定價、還款、借貸等方面考慮產(chǎn)品創(chuàng)新。

在上述的創(chuàng)新思路之下，是名目繁雜的創(chuàng)新舉措，涉及從外觀設(shè)計、服務(wù)終端鋪設(shè)、功能設(shè)置、額度評審機制等等各個環(huán)節(jié)，這里就不再累述了。

2）現(xiàn)階段產(chǎn)品創(chuàng)新有一定客觀壁壘

在現(xiàn)有的環(huán)境下，產(chǎn)品創(chuàng)新的實現(xiàn)是有一定挑戰(zhàn)的，原因有以下幾個方面：

其一，整個市場處于粗獷的發(fā)展時期，在此環(huán)境下，銀行還沒有足夠意識考慮產(chǎn)品的精致化管理的問題。以航空公司信用卡為例。在國外，航空公司都是與一家特定的銀行綁定服務(wù)，采取開發(fā)性的經(jīng)營路線；而國內(nèi)的航空公司信用卡，任何一家銀行都可以發(fā)行，沒有排他性。排他性條款與盈利能力、服務(wù)能力緊密相關(guān)；一方面，航空公司可能因此提升了盈利能力，同時消費者信息數(shù)據(jù)集中，便于客戶管理工作的開展；另一方面，排他性使得銀行獲得了性價比較高的潛在客戶，客戶消費時對于銀行品牌的取向明確，從一個側(cè)面激勵者銀行提供更為專業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù)，將銀行盈利方式推向良性循環(huán)的軌道。但是在跑馬圈地的時期，聯(lián)名卡面臨無奈的困境，缺少排他性條款一定程度上帶來服務(wù)品質(zhì)低，功能性差的、同質(zhì)化傾向高的連綴問題。

其二是對于消費者的認知簡單而模糊，僅僅將其視為消費的主體，因此信用卡的功能定位就只能限制在鼓勵消費”的范疇。實際上，信用卡可待開發(fā)的市場非常廣闊，美國有10億張信用卡，成年人持卡比例超過80％，信用卡消費占持卡人日常支出比例為25％。2006年，美國媒體列舉了7款優(yōu)質(zhì)信用卡，均是按照不同消費群體的需求偏好進行市場細分而推出，可謂各有千秋，在同類信用卡中表現(xiàn)非凡，詳見表1。

由上圖可見，基于客戶需求的創(chuàng)新相互之間具有排他性，而彼此有擁有共性，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整而具有彈性。這一切都基于對客戶需求的細致把握。

3、服務(wù)優(yōu)化是細化管理的具體體現(xiàn)

目前客戶服務(wù)是作為信用卡附加值來吸引消費者的?？蛻舴?wù)在銀行內(nèi)部還沒有被視為一個盈利的部門，而是需要盈利部門支撐的環(huán)節(jié)，客戶消耗巨大還成為了部分銀行信用卡業(yè)務(wù)虧損的原因。

從細化管理的角度，客戶服務(wù)的角色絕不僅限于此。我們以客戶電話呼叫中心為例，在細化管理的語境中，接線員的名詞將不復(fù)存在，因為員工在呼叫中心不純粹是接聽電話，他應(yīng)該掌握客戶的信息，這可能包括還款記錄、消費記錄、信用記錄、持卡信息記錄等，并能夠從中分析消費者的一些規(guī)律；根據(jù)這些規(guī)律，服務(wù)部門可以分析消費者行為，并為其提供一定的服務(wù)，或向客戶進行進一步銷售，與客戶細分、產(chǎn)品創(chuàng)新緊密相連的必然是是服務(wù)的精細化供應(yīng)。

此外，細化管理會將服務(wù)納入產(chǎn)品創(chuàng)新的范疇，服務(wù)與功能的界限將逐步消解，服務(wù)成為產(chǎn)品功能實現(xiàn)的保障，與功能打包銷售。目前國外非常流行我們稱之為帳戶管理”的服務(wù)，是細化管理時代將服務(wù)與功能向融合的典型代表。帳戶管理”不僅是向消費者提供帳單、提供短信服務(wù)，還有對其消費行為進行分析，從而提供進一步的消費建議或者開發(fā)優(yōu)化的銀行卡產(chǎn)品。

三、產(chǎn)品創(chuàng)新能力是精細化管理的核心競爭力

綜合以上三種途徑會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新是三種途徑共同會涉及的問題；實際上，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個比較寬放的概念，它的外延融合了客戶細分與服務(wù)優(yōu)化，如下圖所示：。

圖6：細化管理思路圖

產(chǎn)品在初創(chuàng)階段就會考慮到其目標市場的界定，客戶細分是產(chǎn)品定位的依據(jù)；同時，產(chǎn)品也會隨著細分市場的不斷成長而變化，產(chǎn)品創(chuàng)新總是與細分市場的需求不斷互動，爭相追逐，從而推進市場的進步。

目前，信用卡領(lǐng)域的服務(wù)還僅是作為產(chǎn)品的附加值而存在，當產(chǎn)品設(shè)計的理念超越了既有觀念的束縛時，服務(wù)設(shè)計將自然而然的成為產(chǎn)品設(shè)計的一個部分；服務(wù)既可以成為產(chǎn)品吸引持卡人的賣點，也可以成為信用卡利潤的來源。

產(chǎn)品創(chuàng)新不是無水之源，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的前提是細化管理實踐的真正展開。 因此，在信用卡從跑馬圈地走向精耕細作的時候，產(chǎn)品創(chuàng)新將決定這片田地能否豐收的核心競爭力，也是細化管理實踐成功與否的標志。

四、客戶信息有效管理是實現(xiàn)細化管理的保障

如前文所說，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的前提是對客戶信息的深度發(fā)掘，客戶細分帶來的直接利好消息是客戶信息管理變的更容易實現(xiàn)。

客戶細分、信息匯總、服務(wù)細分三者之間是相互關(guān)聯(lián)的循環(huán)，通過客戶細分我們得到了詳細的信息，這種信息為我們后續(xù)提供服務(wù)給出了依據(jù)，一方面是我們應(yīng)該提供哪些服務(wù)。客戶的背景信息首先說明了某些既存需求”的存在；另一方面是我們可以提供哪些服務(wù)，這是指以客戶為主導提出的某些服務(wù)要求，精細化管理使得我們面對這些要求時不再僅僅拿規(guī)章條例或者有無前例”來衡量新需求被滿足的可能性，而是從我們掌握的數(shù)據(jù)資源出發(fā)，通過解讀數(shù)據(jù)帶給我們的信息得到答案。比如說一個白金客戶突然提出盡快提升額度，我們需要考慮的不是白金客戶提升額度的步驟，而是客戶信用信息、消費信息、收入信息能否支撐提升額度這一需求的合理性。

客戶信息管理目前做的還很不充足 這也有幾個層面的問題：首先主觀上缺少信息共享的意識，這指銀行內(nèi)部各環(huán)節(jié)對于客戶信息的交流非常有限。

市場部、銷售部、客戶服務(wù)部都僅能做到人人各掃門前雪，不管他人瓦上霜”，銷售部還是通過量的積累，類似于薄利多銷的方式獲得利潤和個人收入，研發(fā)部們想作細產(chǎn)品的理念只能是紙上談兵不切實際。銀行內(nèi)部視角看到的前臺、中臺和后臺無法實現(xiàn)信息的及時共享。這直接導致了復(fù)雜信息收集的缺失，交易過程中沒有人關(guān)注：產(chǎn)品特點與客戶行為之間的關(guān)系。銀行從客戶方面獲取信息的需求非常單一，通常我們與客戶溝通的信息關(guān)注于：是否開卡”、是否使用卡片”、賬單是多少”；上升到行為與態(tài)度的層面，都沒有及時反饋。

其次客觀上，長遠規(guī)劃不足使得信息共享平臺缺失。各環(huán)節(jié)都有自己的信息系統(tǒng)，但是彼此之間不完全兼容共享。信息平臺表面上是一個技術(shù)類的問題，但是實際上最大的壁壘并不僅僅在于技術(shù)，而是管理意識、操作成本等主觀環(huán)境問題，短期內(nèi)難以得到切實解決。

因此，縱觀全局，雖然精細化管理是必然的趨勢，但是也面臨巨大的挑戰(zhàn)。銀行如何結(jié)合長期發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮自身特點和優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)精細化管理是在信用卡長期經(jīng)營中必須思考的問題。

來源:客戶世界