一、為什么選擇建設(shè)學(xué)習(xí)地圖

1、文中學(xué)習(xí)地圖的含義

學(xué)習(xí)地圖是指以職業(yè)發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)路徑的直接體現(xiàn)，也是企業(yè)學(xué)習(xí)資源的集成。但目前主流的學(xué)習(xí)地圖理論基礎(chǔ)有兩類，一類是基于能力素質(zhì)模型而設(shè)計的學(xué)習(xí)規(guī)劃藍圖，另一類是基于崗位任務(wù)模型而設(shè)計的學(xué)習(xí)路徑圖。因崗位任務(wù)模型在各企業(yè)中可能存在差異，所以文章中學(xué)習(xí)地圖實踐項目為基于能力素質(zhì)模型而設(shè)計的。

2、學(xué)習(xí)地圖的應(yīng)用價值

根據(jù)學(xué)習(xí)地圖的定義，企業(yè)實施學(xué)習(xí)地圖主要起到以下三方面主要作用：

（1）對于一名新入職的員工或一名新調(diào)動崗位的員工，在職業(yè)生涯發(fā)展中，學(xué)習(xí)地圖像有了燈塔”，一方面可以看到通往發(fā)展的學(xué)習(xí)路途，另一方面還清晰的掌握學(xué)習(xí)的最佳方法，測量標(biāo)準(zhǔn)及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

（2）在實際運營中，經(jīng)常會出現(xiàn)培訓(xùn)部門應(yīng)對來自于各方面的挑戰(zhàn)，例如管理層質(zhì)對培訓(xùn)效果的質(zhì)疑，業(yè)務(wù)專家對講師工作的推卸，員工抱怨培訓(xùn)不足或太多等等。大家對培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的看法和認(rèn)識，而學(xué)習(xí)地圖以分析培訓(xùn)需求為起點，確認(rèn)培訓(xùn)策略、開發(fā)培訓(xùn)資源、確認(rèn)評估方式等，為大家提供了統(tǒng)一的視角。

（3）學(xué)習(xí)地圖以動態(tài)的能力素質(zhì)模型”作為出發(fā)點，可以作為企業(yè)選用育留的標(biāo)尺，可以作為企業(yè)文化的重要組成部分。

二、崗位學(xué)習(xí)地圖搭建實踐

崗位學(xué)習(xí)地圖搭建一般分為以下幾個步驟，詳細請見下圖1：

圖1 崗位學(xué)習(xí)地圖搭建步驟

文章中以某大型呼叫中心呼入客服代表崗位學(xué)習(xí)地圖”項目拋磚引玉，對學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)及應(yīng)用進行探討，希望培訓(xùn)工作可以更好的幫助企業(yè)實現(xiàn)管理目標(biāo)，在人員緊缺、生產(chǎn)壓力較大的情況下，縮短培訓(xùn)周期，提高培訓(xùn)質(zhì)量。

具體項目實施案例介紹如下：

（一）選擇關(guān)鍵崗位

1、分析關(guān)鍵崗位

關(guān)鍵崗位分析一般符合以下三個要求會優(yōu)先選擇，分別是：

（1）判斷是否為主要業(yè)務(wù)崗位：受業(yè)務(wù)影響，呼入不僅目前為部門主要業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，未來三至五年內(nèi)，部門不僅服務(wù)于公司內(nèi)部，還要積極拓展外部公司服務(wù)業(yè)務(wù)，作為核心崗位”，呼入崗位仍然是呼叫中心部門發(fā)展的主要中堅力量。

（2）分析崗位與績效差距大小：由于目前該崗位人員流失不補，導(dǎo)致生產(chǎn)人手不足、員工壓力較大等問題出現(xiàn)，而現(xiàn)有培訓(xùn)無法滿足運營目標(biāo)，這就亟需建立學(xué)習(xí)地圖，大力提升呼入客服的服務(wù)效率與質(zhì)量。

（3）崗位人數(shù)占比：部門坐席近800余個，其中呼入客服代表640名，占比達部門總?cè)藬?shù)80%，通過學(xué)習(xí)地圖改善培訓(xùn)現(xiàn)狀，可以起到事半功倍的效果。

一般情況下，無論作為企業(yè)培訓(xùn)部門，還是咨詢輔導(dǎo)公司，關(guān)鍵崗位”的選擇在項目實施前已顯而易見。

2、確認(rèn)崗位工作職責(zé)與重要度

一般建議通過參考人力資源部崗位工作職責(zé)說明書，根據(jù)專家組意見，確認(rèn)主要工作職責(zé)，工作職責(zé)的數(shù)量為3-5個，并且根據(jù)重要程度，請專家組進行打分（1-5分），5分代表此項工作職責(zé)非常重要，對勝任崗位工作必不可缺，為核心工作項，1分代表此項工作職責(zé)重要度低，對勝任崗位幾乎沒有影響，不列為核心工作項。特別說明，為提升項目成果質(zhì)量，建議專家組由企業(yè)/部門主要負(fù)責(zé)人之一，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人，講師，業(yè)務(wù)專家，質(zhì)量管理專家等崗位人員組成。

3、崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱KPI），是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)一種?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。例如：在考慮重要性、可衡量性、可控性以及考核頻度四大原則基礎(chǔ)上，呼入代表的KPI指標(biāo)從質(zhì)量及效率方面，主要選取以下五個關(guān)鍵指標(biāo)（30秒接通率、人均月電話處理量、服務(wù)滿意度、一次性解決率以及服務(wù)瑕疵率）：

具體說明如下：

（1）重要性：以上五大服務(wù)與效率KPI指標(biāo)，在呼叫中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定上有一定的影響力。該指標(biāo)直接反應(yīng)服務(wù)質(zhì)量與效率目標(biāo)實現(xiàn)的水平。

（2）可衡量性：以上指標(biāo)均來源于系統(tǒng)自動精準(zhǔn)統(tǒng)計結(jié)果，效率指標(biāo)以小時為單位進行數(shù)據(jù)結(jié)算，質(zhì)量指標(biāo)一般以周為單位統(tǒng)計結(jié)算，所以可以及時觀測到指標(biāo)成果變化。

（3）可控性：客服代表可根據(jù)個人每日數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，主動尋求改善方法，對該指標(biāo)起主要負(fù)責(zé)作用，并可以通過自己努力達到。

（4）考核頻度：該指標(biāo)結(jié)合員工績效考核，一般以月”為單位進行統(tǒng)計考核，并及時作出績效考核反饋。

（二）共創(chuàng)能力模型

能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合需要，而能力素質(zhì)模型就是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起，通過對每項品格、能力、知識的專業(yè)描述，體現(xiàn)各方面的掌握程度。能力素質(zhì)模型對人力資源管理的各個模塊，如員工招聘、員工培訓(xùn)、績效評估、員工晉升等方面都有重要意義。

為了確定部門呼入客服代表”的勝任力模型的確定，通過團隊共創(chuàng)”的方法，在通用能力、專業(yè)能力及管理能力方面，分別選定三項能力中的核心能力，并確認(rèn)能力級別。具體內(nèi)容如下表1：

能力級別：1：入門級；2：熟練級；3：專業(yè)級；4：資深級；5：標(biāo)桿級

表1 呼入客服代表崗位能力素質(zhì)模型

（三）設(shè)計學(xué)習(xí)地圖

1、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容及學(xué)習(xí)方式

結(jié)合崗位核心能力制定每項能力所需的培訓(xùn)內(nèi)容，再依據(jù)721法則制定學(xué)習(xí)形式，員工可以清晰的知道自己的學(xué)習(xí)道路是由培訓(xùn)，實踐和分享總結(jié)三個階段構(gòu)成的，其核心內(nèi)容已大大超越了課堂培訓(xùn)。其中含課堂學(xué)習(xí)、電子學(xué)習(xí)、閱讀等學(xué)習(xí)的培訓(xùn)只占到整體學(xué)習(xí)的10%，在會議中分享或做講師，可以占到學(xué)習(xí)的20%，而真正應(yīng)該注重的部分是在崗位實踐中學(xué)到的，占到70%。由此，員工會在自我發(fā)展過程中，更加合理的分配學(xué)習(xí)經(jīng)歷與學(xué)習(xí)資源。最后再根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容由淺入深安排學(xué)習(xí)階段，例如優(yōu)先進行態(tài)度引導(dǎo)，在知識引導(dǎo)后再進行技能訓(xùn)練等。關(guān)于客服代表核心能力之一口頭溝通”的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計，請見下表2：

表2 口頭溝通”能力培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計質(zhì)

2、設(shè)計評估考核方式

對學(xué)習(xí)地圖的效果評估是對培訓(xùn)流程進行把控和再設(shè)計的重要依據(jù)。評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本，根據(jù)評估結(jié)果改善培訓(xùn)方案。根據(jù)Donald L.Kirkpatrick在其博士論文和1959、1960兩年間連續(xù)發(fā)表的四篇文章中，詳細闡述了柯氏四級評估的四層次模型的思想和方法，其中第三、第四級評估對培訓(xùn)的效果更好，應(yīng)在培訓(xùn)評估時更多的予以考慮。根據(jù)柯氏評估模型，結(jié)合崗位工作職責(zé)，文章對呼入客服代表崗位學(xué)習(xí)地圖的評估方式進行了規(guī)定，詳細請見下表3：

表3 呼入客服代表崗位學(xué)習(xí)地圖的評估

3、設(shè)計學(xué)習(xí)地圖

由此結(jié)合前面崗位核心能力，完成設(shè)計呼入客服代表”學(xué)習(xí)地圖，其中以口頭溝通”為例，具體學(xué)習(xí)路徑如下圖2：

圖2 呼入客服代表”學(xué)習(xí)地圖（口頭溝通能力部分）

三、學(xué)習(xí)地圖項目實踐及后期優(yōu)化

文章中項目實踐案例，通過對崗位職責(zé)分析、崗位能力素質(zhì)項提煉/定義、培訓(xùn)課程體系和綜合學(xué)習(xí)方案設(shè)計、崗位學(xué)習(xí)地圖評估等核心步驟，完成部門呼入客服代表學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建，一個月內(nèi)專家團隊輸出了一套能力素質(zhì)模型、一套學(xué)習(xí)資源庫、一張學(xué)習(xí)成長路徑圖、一套評估標(biāo)準(zhǔn)”,為培養(yǎng)客服代表建立起快速且標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系，有效支撐了組織的業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標(biāo)的達成。

1、項目實踐成果

根據(jù)項目實施后三個月成果顯示，其試行效果也有力的證明了學(xué)習(xí)地圖的有效性，具體體現(xiàn)在：

（1）在新人成熟周期方面，三批近60位入職新員工首月平均滿意度同比上升6%，平均通話時長平均縮短8秒，3個月服務(wù)質(zhì)量與效率指標(biāo)均達到在崗員工平均成績，而項目實施前，需要5個月左右，大大縮短了員工成熟周期。

（2）在人員流失管控方面，根據(jù)直屬上級反饋，鑒于個人關(guān)于崗位勝任力感知度上升，且對職業(yè)發(fā)展路徑有清晰的了解，新人入職三個月后，同比流失率下降6%。

2、后續(xù)優(yōu)化建議

在本次學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建和實操管理方面，也暴露出一些問題，需在接下里的工作里繼續(xù)完善：首先，學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計從培訓(xùn)需求出發(fā)，但并不是所有的問題培訓(xùn)均可以解決，所以需求的評估是學(xué)習(xí)地圖實施的主要考核方向之一；其次，學(xué)習(xí)地圖的實施不僅僅是培訓(xùn)部單獨可以完成的，需要公司相關(guān)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及專家骨干、質(zhì)量管理部門等密切配合，所以從整體項目的啟動到后期的評估，不僅需要學(xué)習(xí)地圖專家指導(dǎo)，更需要內(nèi)部相關(guān)人員分工明確，從上而下提高重視程度，更加有利于項目的實施；最后，學(xué)習(xí)地圖實施較難的原因之一在于效果的顯露時間較長，因此必須在項目計劃時，納入充足的評估周期時間，且在項目實施過程中及時把控調(diào)整。