直接模式的戴爾

　在物流方面，做直銷(xiāo)的戴爾也許比號(hào)稱(chēng)以直接經(jīng)銷(xiāo)獲得成功的宏?做得更漂亮，比如戴爾用的顯示器可以從合作伙伴索尼而不是戴爾的裝機(jī)廠直接發(fā)送到用戶那里。

　　一年多前，在戴爾的宣傳資料中，“直銷(xiāo)”一詞被置換成了“直接模式”。戴爾中國(guó)的家庭及小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟有這樣的解釋?zhuān)骸爸变N(xiāo)只是直接模式中的一部分。我們與供應(yīng)商、技術(shù)服務(wù)伙伴、客戶都建立了直接關(guān)系。在公司內(nèi)部，不同部門(mén)之間也采用直接關(guān)系。這些直接關(guān)系的組合構(gòu)成我們獨(dú)特的直接模式。因此，稱(chēng)謂上的變化并不是策略變化，而是更清楚地表明了其中的含義。”

　　這才是真正的戴爾模式。在這個(gè)模式之下，在美國(guó)得克薩斯的奧斯汀、巴西阿爾瓦拉達(dá)、愛(ài)爾蘭利默里克、馬來(lái)西亞檳榔嶼以及中國(guó)廈門(mén)這些戴爾工廠周?chē)畲笙薅鹊丶辛怂械纳嫌闻浼?yīng)商、軟件商及服務(wù)商，它們圍繞著戴爾的工廠設(shè)立自己的工廠與倉(cāng)庫(kù)。

　　以戴爾工廠為中心的奧斯汀有一個(gè)別號(hào)叫做“硅山”，這里聚集了有七、八十家半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家及相關(guān)的供應(yīng)商，160多家計(jì)算機(jī)和電子設(shè)備制造公司，600多家中小型軟件企業(yè)，還有800多家技術(shù)咨詢(xún)和服務(wù)公司。

　　這就形成了一個(gè)以戴爾為中心的所謂組織一體化的生產(chǎn)方式，它使得戴爾的庫(kù)存天數(shù)從早期的一個(gè)月左右迅速縮減目前的三至四天。這樣的庫(kù)存水平，一直大大領(lǐng)先于其它做經(jīng)銷(xiāo)渠道的對(duì)手，并且?guī)缀跏撬麄儫o(wú)法追趕的。

　　在戴爾與供應(yīng)伙伴之間，有一套經(jīng)戴爾摸索多年后形成的電子化配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，據(jù)說(shuō)這也是戴爾從來(lái)不愿向外界展示的核心系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，戴爾和供應(yīng)商隨時(shí)都可以查詢(xún)從用戶訂單到他們相互間訂貨、生產(chǎn)、交貨的準(zhǔn)確而實(shí)時(shí)的各種信息。當(dāng)然，戴爾直接模式的另一個(gè)重要方面是與用戶的直接關(guān)系。這種直接關(guān)系首先通過(guò)800電話以及戴爾直銷(xiāo)網(wǎng)站來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　戴爾產(chǎn)品獨(dú)特的生產(chǎn)方式，能很容易地讓用戶實(shí)現(xiàn)向戴爾定購(gòu)適合自己個(gè)性化需求的產(chǎn)品的愿望，或者說(shuō)這就是戴爾與用戶的直接模式。這種模式也決定了戴爾異常關(guān)心客戶的采購(gòu)需求及應(yīng)用需求，并且想盡一切辦法維持與用戶之間的聯(lián)系。同時(shí)，也決定了它非常在意針對(duì)用戶的售后服務(wù)。

　　在戴爾，無(wú)論你是它的用戶還是它的關(guān)心者，只要你通過(guò)電話、網(wǎng)站或其它方式留下了你的資料，那么你馬上就會(huì)進(jìn)入戴爾的用戶數(shù)據(jù)庫(kù)，并且會(huì)固定地收到戴爾郵遞而來(lái)的各種最新的產(chǎn)品資料。

　　這當(dāng)然不是服務(wù)的全部。在廈門(mén)的技術(shù)支持中心，在第一次800電話溝通中，96%的客戶問(wèn)題能夠得到解決。除了800電話外，戴爾還有一個(gè)與用戶溝通的有效手段，那就是戴爾網(wǎng)站。

　　利潤(rùn)至上的戴爾

　　戴爾對(duì)利潤(rùn)的敏感讓人吃驚，它又總是受到關(guān)于研發(fā)投入及相關(guān)的技術(shù)能力的質(zhì)疑。即使在市場(chǎng)形勢(shì)最為糟糕的時(shí)候，IBM與惠普都沒(méi)有停止在研發(fā)投入上的比拼，在2002年那樣困難的時(shí)期，它們的研發(fā)投入也占到了營(yíng)收的6%左右。而戴爾呢，只有這兩個(gè)對(duì)手的1/4。

　　每當(dāng)來(lái)到中國(guó)，邁克爾@戴爾總是會(huì)面對(duì)媒體這樣的提問(wèn)：相比于IBM、惠普這樣的對(duì)手，戴爾的研發(fā)投資為何這樣地少？戴爾是這樣回答的：“我們研發(fā)投入很少么？也許是的。但是，我們更為關(guān)注的是一項(xiàng)投資的回報(bào)率。你可以去研究我們對(duì)手的研發(fā)投資，結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有的每投入一美元后，只能收回一美元。這已經(jīng)很不錯(cuò)了，有的公司甚至?xí)潛p三美元。那么對(duì)于戴爾呢？我們每投入一美元，總會(huì)獲得至少三美元的回報(bào)?！?

　　“在戴爾，英雄并不是創(chuàng)造新事物的管理者，相反，能夠省錢(qián)的人才被視為英雄。”CEO凱文@羅林斯曾經(jīng)這樣說(shuō)。的確，無(wú)論是他還是戴爾本人，都是省錢(qián)的高手。

　　在戴爾進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的第一個(gè)階段的目標(biāo)中，不僅要樹(shù)立品牌認(rèn)知度，同時(shí)也要求實(shí)現(xiàn)盈利。這與很多廠商在這一階段中采取不惜血本進(jìn)行廣告轟炸的方式有著明顯的不同，戴爾認(rèn)為產(chǎn)品一上市就應(yīng)該盈利。

　　重要的是毛利率，這是戴爾最為關(guān)心的一個(gè)數(shù)字。這個(gè)數(shù)字，在戴爾內(nèi)部，不僅僅意味著盈利或者高速增長(zhǎng)，而是需要二者相得益彰，并且實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的利潤(rùn)最大化。絕不能為了更低價(jià)格而犧牲利潤(rùn)率，這是戴爾做直銷(xiāo)的紅線。

　　“通過(guò)重視事實(shí)與數(shù)據(jù)，建立對(duì)結(jié)果自我負(fù)責(zé)的信念”，這是邁克爾@戴爾給自己的追隨者們建立的信條。

　　如果你想成為戴爾手下的一名經(jīng)理，那么你一定要記?。耗阈枰S時(shí)能夠?qū)⒆约旱纳a(chǎn)情況、產(chǎn)品特點(diǎn)、銷(xiāo)售狀況、盈利狀況以及與之相關(guān)的各種數(shù)據(jù)與細(xì)節(jié)爛熟于胸，以隨時(shí)可以應(yīng)付上司的提問(wèn)。你需要關(guān)注自己花出去的每一分錢(qián)，并且要努力讓它產(chǎn)生利潤(rùn)。

　　對(duì)于對(duì)手來(lái)說(shuō)，這樣的戴爾非常可怕，更難以對(duì)付。當(dāng)然，對(duì)利潤(rùn)的極端關(guān)注，并不意味著戴爾對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)會(huì)漠然相對(duì)，忽略自己可能隨時(shí)會(huì)陷入不利的局面之中。

　　“用十億分之一秒慶祝，然后讓我們繼續(xù)前進(jìn)?！边~克爾@戴爾如是說(shuō)。對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，最重要的不是對(duì)成功沾沾自喜，而是對(duì)成功的反思。

　　發(fā)明流程的戴爾

　　與IBM這樣的擁有超過(guò)一萬(wàn)項(xiàng)的各種技術(shù)專(zhuān)利的公司相比，戴爾所擁有的技術(shù)專(zhuān)利少得可憐。不過(guò)，戴爾所擁有的專(zhuān)門(mén)為自己創(chuàng)造的獨(dú)特的商業(yè)流程所申請(qǐng)的600多種專(zhuān)利，卻是任何一個(gè)對(duì)手甚至所有的對(duì)手加在一起都無(wú)法相比的。這些專(zhuān)利，包括戴爾發(fā)明的訂單處理、生產(chǎn)制造、運(yùn)輸銷(xiāo)售等各種系統(tǒng)，甚至還有工廠中的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)使用或者一個(gè)加工站的配置這樣細(xì)節(jié)的流程。

　　根據(jù)戴爾有限的公開(kāi)資料，我們可以看到戴爾生產(chǎn)流程的一個(gè)大概：

　　--根據(jù)訂單自動(dòng)生成資源分配的管理系統(tǒng)：在這個(gè)系統(tǒng)中，訂單收到后，它們會(huì)被自動(dòng)發(fā)送到相應(yīng)的工廠。這此工廠很快列出處理該訂單所需的部件清單，同時(shí)給這個(gè)訂單分配一個(gè)可以跟蹤的條形代碼。

　　--一步到位的裝配體系：一個(gè)五人生產(chǎn)小組的模式，一臺(tái)PC的部件被放在一個(gè)箱柜中，在這個(gè)箱柜發(fā)送給各個(gè)生產(chǎn)小組的過(guò)程里，由各小組完成機(jī)器的最后組裝。這就是一個(gè)戴爾式的裝機(jī)模式，高效率，而且保證著極高的開(kāi)箱合格率。

　　--軟件解決方案區(qū)：在五人小組完成硬件裝配之后，機(jī)器組會(huì)被運(yùn)送到這個(gè)生產(chǎn)區(qū)。這里有專(zhuān)用的設(shè)備和高速的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速安裝由客戶指定的軟件。

　　--測(cè)試與打包系統(tǒng)：完成軟件安裝的機(jī)器馬上進(jìn)入這個(gè)生產(chǎn)區(qū)，在這里完成檢測(cè)之后，將機(jī)器與各種附件完成打包裝箱，然后發(fā)送給客戶。

　　--運(yùn)輸系統(tǒng)：通過(guò)UPS和航空快運(yùn)等第三方承運(yùn)商，戴爾的產(chǎn)品被送到那些下達(dá)了訂單的客戶手中。

　　這樣，我們勾勒出了一個(gè)粗略的戴爾生產(chǎn)流程圖。創(chuàng)造出這些令人羨慕的流程，當(dāng)然還得需要高質(zhì)量的管理來(lái)保證實(shí)施。在戴爾的管理架構(gòu)中，從位于管理組織的金字塔頂端董事長(zhǎng)邁克爾@戴爾和CEO凱文@羅林斯那里，到各個(gè)區(qū)域公司，再到各種級(jí)別的部門(mén)，戴爾采用的是一種獨(dú)特的“二人轉(zhuǎn)”管理模式。

　　在這種被稱(chēng)為“TWO IN A BOX”的管理架構(gòu)中，總是有兩名平級(jí)的管理者在協(xié)同工作。這種模式，在戴爾內(nèi)部又被總結(jié)為“無(wú)名管理小組”，兩位管理者之間，可以進(jìn)行必要的相互監(jiān)督，同時(shí)分擔(dān)工作壓力，也分擔(dān)批評(píng)壓力。

　　“TWO IN A BOX”，也可以看作是戴爾的一種流程。重視利潤(rùn)與流程的戴爾，比起對(duì)手當(dāng)然更顯得實(shí)用主義一些。

　　這就是戴爾，一家紀(jì)律嚴(yán)明、追求速度、講究效率、重視利潤(rùn)的公司。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，最重要的不是未來(lái)，而是現(xiàn)在，是把“當(dāng)前的大事”做得比別人更好。

　　不可復(fù)制的戴爾

　　在一篇名為《告訴你一個(gè)缺失的戴爾》的報(bào)道中，借一個(gè)原戴爾中國(guó)的銷(xiāo)售員之口，戴爾被抨擊企業(yè)文化缺乏人性，并說(shuō)戴爾公司不鼓勵(lì)個(gè)人思考，個(gè)人價(jià)值在公司得不到尊重，管理手段也簡(jiǎn)單粗暴。

　　和所有公司一樣，戴爾也時(shí)常發(fā)生著員工流動(dòng)，并不是所有離開(kāi)戴爾的員工都對(duì)戴爾憎惡不已。已經(jīng)是惠普CRM咨詢(xún)顧問(wèn)的前戴爾員工袁道唯，就對(duì)《告訴你一個(gè)缺失的戴爾》一文所持的立場(chǎng)感非常難于理解，他在一篇署名文章《駁中國(guó)媒體戴爾批判論》中這樣寫(xiě)道：

　　“眾多的中國(guó)企業(yè)正在從粗放式營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)向精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)，從產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向客戶為中心。戴爾更是這方面的楷模。從客戶關(guān)系管理，呼叫中心管理，直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)，電話營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，多客戶接觸通路組合，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)，閉環(huán)營(yíng)銷(xiāo)到量化營(yíng)銷(xiāo)，戴爾無(wú)疑是在中國(guó)各類(lèi)企業(yè)中一枝獨(dú)秀的標(biāo)桿企業(yè)?！痹牢ㄔ诖鳡柕墓ぷ鹘?jīng)歷不過(guò)一年，但這一年卻讓他感到“學(xué)到的東西受用了半輩子，我用戴爾的管理經(jīng)驗(yàn)，成功案例進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，與眾多中國(guó)企業(yè)分享的地方也不在少數(shù)?！睋?jù)說(shuō)，在邁克爾@戴爾簡(jiǎn)潔的辦公室里，惟一的裝飾是戴爾本人的語(yǔ)錄：“顧客體驗(yàn)：把握它?！?

　　追求簡(jiǎn)潔的戴爾，“效率至上”是不可動(dòng)搖的原則。如果以此認(rèn)為戴爾缺乏人情味，不注重上級(jí)與下級(jí)的溝通，顯然沒(méi)有根據(jù)。事實(shí)上，在這方面，戴爾在2001年倒是真的經(jīng)歷過(guò)一次危機(jī)。

　　在那一年的一次內(nèi)部調(diào)查中，戴爾吃驚地發(fā)現(xiàn)，很多下屬認(rèn)為邁克爾@戴爾是一個(gè)“缺乏人性、情感孤獨(dú)”的人，而凱文@羅林斯則給人留下了“一個(gè)殘暴的獨(dú)裁者”的印象。所以，差不多一半的員工都表示如果有機(jī)會(huì)就會(huì)離開(kāi)戴爾另謀高就。在解決此次危機(jī)的過(guò)程中，戴爾同樣表現(xiàn)出了高效率，在一周時(shí)間之內(nèi)，邁克爾@戴爾分別與20名高管談話，進(jìn)行自我批評(píng)。幾天之后，這些談話的錄像被播放給公司的每一位經(jīng)理，他們有好幾千人。邁克爾@戴爾的舉動(dòng)讓他們異常震驚，因?yàn)榇鳡栐谠?jīng)的測(cè)試中表明是一個(gè)極度內(nèi)向的人，這樣的舉動(dòng)一定讓他非常痛苦。戴爾的成功以及戴爾模式的不可復(fù)制，已經(jīng)被業(yè)界公開(kāi)承認(rèn)，無(wú)論是IBM、惠普還是聯(lián)想這樣的公司，試圖復(fù)制戴爾直銷(xiāo)的努力如今都退回到原地，轉(zhuǎn)而在現(xiàn)有模式上尋找出路。

　　對(duì)于戴爾的不可復(fù)制性，對(duì)于戴爾幾近完美的管理同時(shí)又能做到關(guān)注于任何細(xì)枝末節(jié)的數(shù)據(jù)點(diǎn)這一事實(shí)，美林公司技術(shù)戰(zhàn)略家Steven Milunovich是這樣感覺(jué)的：“這就像看喬丹打籃球。我看到了，也能理解，但我做不到。”

　　“壓縮庫(kù)存、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)和直接銷(xiāo)售”，這個(gè)被稱(chēng)為“Three Golden Rules”的戴爾模式三大金科玉律，總結(jié)起來(lái)容易，操作起來(lái)很難。戴爾能把這種核心的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，透過(guò)各種嚴(yán)密的流程，滲透到組織的每一個(gè)角落和每一位員工身上去，但是試圖模仿的對(duì)手根本無(wú)法做到。

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