IT離岸外包的出現(xiàn)徹底改變了斯科特·麥克凱（Scott McKay）的工作內(nèi)容，甚至也改變了他的上班時間。作為人壽和不動產(chǎn)抵押保險公司私人按揭保險公司（Genworth Financial）的首席信息官(CIO)，麥克凱現(xiàn)在每天早上6:00~6:30就到達辦公室，他需要在美國上班時間之前的這兩個小時和位于印度和歐洲的IT團隊溝通，包括員工和外包服務商。麥克凱做的第一件事是查看feed，閱讀定制的印度要聞以及其他私人按揭保險公司業(yè)務直接相關(guān)的世界新聞。

10年前，私人按揭保險公司僅將少數(shù)IT項目離岸外包，時至今日，其海外IT項目已增至近半。但是麥克凱不太喜歡“離岸外包”這個詞，和大多數(shù)CIO一樣，他喜歡說“全球化”。“離岸外包的概念將繼續(xù)弱化，”他說，“我們將轉(zhuǎn)而關(guān)注全球化。”

那么這到底意味著什么呢？隨著IT離岸外包進入第二個10年，全球化已經(jīng)不僅是委婉地指代“廉價外國代碼”。雖然便宜的價格仍然是重要因素，但是北美和西歐的公司，至少那些曾經(jīng)通過離岸外包嘗到甜頭的公司，已經(jīng)開始與離岸外包服務供應商（下稱離岸供應商）打得火熱——他們會把離岸供應商的問題當作自己的問題，比如，試圖幫助供應商提高員工忠誠度。在成本與結(jié)果控制方面，發(fā)包公司將更多權(quán)利下放給離岸供應商。他們還縮短了合同周期，將獎勵辦法與商業(yè)成果更緊密地結(jié)合起來，并且將更加重要的工作放手給離岸供應商。

《Information Week》500強的商業(yè)科技創(chuàng)新公司中，有三分之二稱他們將IT工作離岸外包，而2004年這個比例僅為43%。咨詢公司NeoIT公司估計，全球最大的2,000家公司中，有75%目前采用離岸外包，占用其20%的IT預算。這一比例在未來幾年有望增至40%。

精簡成本通常是外包的主要驅(qū)動力，但是隨著美國企業(yè)越來越依賴國外市場帶動其利潤增長，他們開始重新考慮包括IT部門在內(nèi)的員工部署問題。對于私人按揭保險公司的麥克凱來說，IT員工的全球化分布是緊隨業(yè)務全球化的自然結(jié)果：目前公司利潤約有30%源自美國之外，預計到2010年將增至50%?！禝nformation Week》 500強公司中，大約四分之一聲稱在擴大其位于中國、印度或亞洲其他地區(qū)的IT運營。

隨著離岸外包進入第二個10年，新的風險來了。CIO必須理清思路學會培養(yǎng)下一代IT領導人。由于離岸外包比例日漸增加，未來的IT人士和項目經(jīng)理們將無法獲得今天這樣的實際系統(tǒng)工作經(jīng)驗及對公司的深刻認識，進而影響到職業(yè)發(fā)展道路。而且，將更多戰(zhàn)略性項目與業(yè)務流程項目離岸外包后，發(fā)包公司必須具備更強的供應商管理能力，否則他們將更大規(guī)模地重復過去10年曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，包括成本意外增加、代碼不合要求、供應商不具備執(zhí)行合同的能力、延誤執(zhí)行新系統(tǒng)等。在印度，外包成本不斷攀升，員工損耗率已達到12%甚至更高，因此離岸供應商需要全力爭奪優(yōu)秀人才，就如同在美國一樣。

轉(zhuǎn)換“血汗工廠”觀念

CIO們往往提及下面一些離岸外包的變動因素：這不僅僅是關(guān)于廉價勞動力——請注意“僅僅”這個詞。NeoIT公司的董事長阿特爾·瓦史斯塔（Atul Vashistha）曾認為，離岸外包的目的仍是降低成本。如果不能將成本降低20%~30%，公司就不會選擇離岸外包。但是情況日漸復雜，離岸外包的重點轉(zhuǎn)移到了獲取特定技能、應對商業(yè)周期的波動［聯(lián)邦快遞公司（FedEx）CIO羅伯·卡特（Rob Carter）稱其為“可變產(chǎn)量”］、以及將特定工作的成果與部分付款掛鉤等。

“IT工作的組合方式也發(fā)生了重大變化，我們依靠印度為最新平臺提供最新技術(shù)，”英國電信集團(BT Group，下稱英國電信)下屬英國電信批發(fā)公司（BT Wholesale)的CIO克里弗·瑟利（Clive Selley）這樣表示。過去15年里，他一直與印度服務提供商合作。英國電信批發(fā)公司除了將日常程序維護外包給印度服務商之外，更重要的是，他們也在與印度信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司(Infosys)、塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Services，下稱塔塔咨詢服務）和Tech Mahindra公司等就客戶端項目進行合作，例如控制寬帶業(yè)務流程及“通往現(xiàn)金”流程系統(tǒng)，從潛在客戶表現(xiàn)出興趣開始，直到下訂單，完成工作，并且最終付款為止。瑟利預計，英國電信批發(fā)公司將把更多這類“跨越種族、流程和技術(shù)的全方位客戶體驗”項目外包出去。

越來越多的公司開始接受這種理念。今年，40%的《Information Week》500強公司稱他們將把業(yè)務流程外包，而2004年這一比例僅為17%。塔塔咨詢服務稱其上一季度的維護和應用程序開發(fā)利潤占總利潤的比重首次降低到一半以下，而控制業(yè)務流程、管理基礎設施并且提供IT咨詢的合同則成為目前的主要利潤點。

隱性成本是發(fā)包公司在過去10年遇到的一個大難題。很多公司發(fā)現(xiàn)，如果將外包之后的管理時間和返工成本計入產(chǎn)品成本，節(jié)省的費用根本達不到預期值，他們當初并未意識到這一事實。鑒于這個原因，今天的發(fā)包合同較少與工程師人數(shù)及工作時間掛鉤，轉(zhuǎn)而與成果掛鉤，用項目的成果來衡量合同價值，包括新產(chǎn)品帶來的利潤和在IT架構(gòu)支持協(xié)議中滿足系統(tǒng)運行所要求的能力，對于保險公司流程外包（BPO）來說，還包括處理客戶保單的數(shù)量。

埃森哲咨詢公司（Accenture，下稱埃森哲）在印度辦事處的合伙人潘卡·瓦依希（Pankaj Vaish）認為，目前越來越多的業(yè)務流程外包合同將重點放在降低成本和業(yè)績評估上。所以埃森哲的合同有可能重點考慮以下兩個因素：是否將應付款項周期從通常的30天縮短至25天，以及由此增加的現(xiàn)金流。埃森哲印度雇員有望于今年達到3.5萬人，超過美國本土員工人數(shù)。

這與過去是天壤之別。離岸外包的大規(guī)模出現(xiàn)始于上世紀90年代末，當時美國企業(yè)驚慌失措地解決計算機千年蟲（Y2K）日期欄問題。2000年終于來到，而災難沒有發(fā)生，美國公司開始相信“印度人可以干好工作，”NeoIT的瓦史斯塔說。兩年后，美國經(jīng)濟陷入低谷，CIO們被迫削減IT預算，很多人重新把目光投向離岸供應商。隨著商業(yè)投資減緩而外包比例增加，美國IT界失業(yè)率高達5.5%以上。美國勞動統(tǒng)計局（Bureau of Labor Statistics）的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，程序員的工作在兩年內(nèi)減少了20%有余。同時，印度外包公司蓬勃發(fā)展起來：目前印度最大的IT服務提供商——塔塔咨詢服務——1996年銷售額已達到1.5億美元，去年的贏利則高達43億美元，年均復合增長率超過100%。

離岸外包失敗的案例不時發(fā)生，但由于影響不大，公司們沒有聲張，而是另擇外包商重做了事。有些公司受失敗經(jīng)歷的影響，把工作拿回公司內(nèi)部來做。這些情況今天仍然存在：《Information Week》500強公司中，20%稱在過去一年已經(jīng)把外包工作重新分配至內(nèi)部。

由于程序員不理解公司需求，而且IT團隊不習慣為外部公司撰寫詳細工作要求，外包供應商交回來的代碼常常不合要求?！叭绻绦騿T寫的內(nèi)容根本是錯的，那么不管程序員多么優(yōu)秀都無濟于事，”通用汽車公司（General Motors，下稱通用汽車）的CIO拉爾夫·斯茲簡達（Ralph Szygenda）說。該公司已經(jīng)有10多年的IT外包經(jīng)驗。

這些問題沒有讓發(fā)包公司望而卻步?！禝nformation Week》500強公司中，36%的公司在過去12個月里加大了外包力度。外包服務商面臨的最大風險，是在維持廉價勞動力優(yōu)勢的同時保持與業(yè)務同步增長，保證擁有訓練有素的強大團隊以交付優(yōu)質(zhì)工作。一些客戶已摒棄前嫌，伸出援手，與外包服務商建立起更親密的關(guān)系。
天弘公司(Celestica Inc.)是一家年銷售額88億美元的電子制造商。當朱迪·波依利爾（Judy Poirier）于2006年4月作為IT副總裁加入天弘公司時，該公司剛剛結(jié)束了一個失敗的外包項目：一年前，天弘公司將IT基礎設施的管理和支持工作外包給一家印度供應商（波依利爾拒絕透露該家公司名字），這家印度公司缺乏足夠人力，并且花費過長時間培訓員工，結(jié)果導致大量員工離職。最終，天弘公司將大部分工作收回加拿大總部。

盡管如此，天弘公司沒有將離岸外包全盤否定。公司聘請波依利爾的部分原因便是幫公司找到業(yè)務外包的正確思路。2005年底，天弘公司把一項一次性SAP定制開發(fā)項目外包給HCL技術(shù)公司（HCL Technologies，下稱HCL）。由于印度公司在SAP應用程序開發(fā)方面技術(shù)成熟，這種做法使風險得到控制。這次項目獲得了成功，而波依利爾今年計劃外包更多開發(fā)工作。波依利爾說，她正在把更多工作交給HCL，因為這家公司具備與天弘公司合作的能力，而且具有在動蕩的印度勞動力市場中留住優(yōu)秀員工的企業(yè)文化。

作為離岸外包目的地，印度目前面臨著人才損耗的風險，這也是發(fā)包商的最大憂慮之一。在2007年3月31日結(jié)束的財政年度里，Infosys公司雇用了30,946人，但流失了約11,000人。塔塔咨詢服務僅第二季度就雇用了12,523人，同時卻流失了3,200多人，還計劃于本季度招聘9,000人。去年底，塔塔咨詢服務啟動了一項計劃，通過為期7個月的激勵培訓項目，將理科畢業(yè)生培訓成Java和.Net方面的軟件專業(yè)人士。上個季度的結(jié)果表明：公司新招員工中大約一半是“培訓生”，其中理科畢業(yè)生約占20%。國際商業(yè)機器公司（IBM）到2007年3月為止有大約53,000名印度員工，在6個月里招聘了大約1萬名。埃森哲2006年計劃雇用8,000名印度員工，2007年這個數(shù)字上升到35,000。

HCL則采取了一些激進的人力資源管理措施。公司用“員工至上”取代了“客戶至上”。如果某個員工對公司或經(jīng)理有意見，可以發(fā)送一份電子問題單——就像很多IT支持中心用的那種——責任經(jīng)理必須在24小時內(nèi)給予答復。公司還有一個對所有員工開放的內(nèi)部網(wǎng)頁，供員工對任何經(jīng)理進行評價?！巴ㄟ^這個項目，他們得以在這個流動性極強的人才市場里留住優(yōu)秀人才，” 天弘公司的波依利爾說，她正在讓HCL的員工和天弘公司在墨西哥和亞洲的員工通力合作。

有了兩年的外包應用程序開發(fā)的成功經(jīng)驗，波依利爾現(xiàn)在準備讓HCL協(xié)助公司進行IT系統(tǒng)的重大升級，從事價值更高的技術(shù)路線圖開發(fā)和系統(tǒng)設計，以及軟件開發(fā)和執(zhí)行?！八麄円呀?jīng)和15家客戶合作完成了15個類似項目，我們之前沒有這樣的經(jīng)驗，”她說。

人才，人才

雖然IT服務提供商竭盡全力留住員工，外包經(jīng)驗豐富的公司從教訓中明白，不能完全依賴供應商來保留員工。

私人按揭保險公司公司的很多IT工作在印度完成，基本上外包給3家公司：Patni計算機系統(tǒng)公司（Patni Computer Systems）、薩蒂揚計算機服務公司(Satyam)和簡柏特公司(Genpact)，后者是從通用電氣公司（General Electric，GE）分離出來的一家印度公司，曾經(jīng)為通用金融公司提供業(yè)務流程服務。5年前，當印度員工流動率增大時，私人按揭保險公司意識到問題出在夜班。為了向美國客戶提供服務，印度員工需要在晚上上班，很快便疲乏不堪。在炙手可熱的人才市場中，他們完全可以找到一個白班工作。2003~2006年，私人按揭保險公司啟動了“日光項目”，將夜班的大部分工作量轉(zhuǎn)到白天，這意味著把呼叫中心之類的部分工作拿回美國，并且調(diào)整工作流程，將工作在不同時區(qū)間轉(zhuǎn)換。現(xiàn)在回頭來看，“夜班只能節(jié)省短期成本，而無法使公司轉(zhuǎn)變成真正的全球化公司，”麥克凱說。

泰瑞達公司（Teradyne，下稱泰瑞達）是一家半導體測試設備制造商，在1990年代晚期因為Y2K補救工作開始離岸外包。其外包人員中，70%的員工在印度，約200多人，其余30%在美國，他們很多人僅持有在印度簽發(fā)的短期工作簽證。HCL負責基礎設施和桌面支持以及程序開發(fā)。泰瑞達的內(nèi)部IT員工則專注于構(gòu)架設計、項目管理、數(shù)據(jù)分析、以及領導和執(zhí)行新的程序項目，然后把項目交給外包團隊執(zhí)行。

泰瑞達認為，長期的大規(guī)模IT團隊不符合公司業(yè)務的周期性變化。CIO查克·斯亞里（Chuck Ciali）認為，外包服務能夠幫助泰瑞達處理大型項目，在困難時期降低成本，還可以獲得具有專門技能的專業(yè)人士。“我們不需要員工有存儲架構(gòu)的技術(shù)，因為這些技術(shù)不是經(jīng)常用到，”斯亞里說，“HCL在這個領域有更強的專業(yè)能力?！?

但是由于超過四分之三的IT職員不是公司內(nèi)部員工，斯亞里希望確保外包供應商動力十足。“我們通過各種努力，確保他們的工作富有挑戰(zhàn)性，”斯亞里說。這包括與HCL共同合作，使HCL員工在泰瑞達團隊里受到鼓舞，并且發(fā)現(xiàn)新機遇，同時IT團隊人員還可在美國和印度兩地之間交替工作?！斑@樣做使外包員工感受到IT工作對公司的重要性，”斯亞里說，“他們將人和電子郵件里的名字對上號，這對于創(chuàng)造良好的團隊氛圍非常重要?！?/P>

英國電信批發(fā)公司的瑟利雖然是發(fā)包商，卻也參與到與頂尖印度公司的人才爭奪戰(zhàn)中?！拔覀兲峁┙o供應商機會的優(yōu)劣很大程度上影響到他們吸引和留住人才的能力，”他說。

英國電信批發(fā)公司的高層團隊最近在班加羅爾發(fā)表了題為“加入信息技術(shù)公司”的演講，幫助信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司、塔塔咨詢和Tech Mahindra公司等的簽約員工了解英國電信的戰(zhàn)略及流程工程師的角色。他們解釋了英國電信批發(fā)公司的細分市場、重要對手、新產(chǎn)品和未來幾年計劃推出的項目?！耙欢ㄒ〞r間交流，解釋我們的目標，而不是只告訴他們星期五之前必須完成某個軟件，”瑟利說，“我們希望這些員工能通過技術(shù)體現(xiàn)我們的想法。過去，美國和英國與印度供應商之間的做法太單向了?！?/P>

英國電信批發(fā)公司在選擇印度的供應商時十分注重損耗率，但是瑟利說原始數(shù)據(jù)并不能完全說明問題。真正重要的是公司是否留住了有經(jīng)驗和技術(shù)的工程師。瑟利堅持認為，當前，深入了解信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司這樣的大型外包服務商的人才情況比成本優(yōu)勢更重要?！八麄児ぷ髋Γ坌牟?，這促使他們不斷學習，并成為有建樹的人，”他說。

通用汽車的CIO斯茲簡達（Szygenda）也看到了幫助外包商解決問題的意義所在。部分目的在于自身利益：他希望通用汽車能夠與多個外包商合作，所以他要求他們在普通IT工作中使用一些特定的標準流程。同時，他認為這可以成為行業(yè)內(nèi)普遍采用的模式?？突?梅隆大學（Carnegie Mellon University）的軟件工程學院和通用汽車將于本月針對購買服務發(fā)布一套標準，例如命名為“收購能力成熟模型”的IT模型，該模型部分建立于通用汽車的經(jīng)驗之上。斯茲簡達稱，通用汽車在全球的1.5萬名合同IT員工中，75%~80%采用這一標準流程。

人才流失恐慌癥

離岸外包并沒有摧毀美國的IT市場，目前它提供的就業(yè)機會為360萬，達到近10年的最高點。但是對于IT公司和IT行業(yè)來說，離岸外包意味著另一種風險。

隨著美國公司將更多工作轉(zhuǎn)為外包，天弘公司的波依利爾擔心公司不再成為“超級IT頭腦孵化器”。目前，公司吸納新員工的比率比10年前減少了，當年進入公司的員工開發(fā)出目前仍在使用的核心程序，他們深入了解IT基礎設施的內(nèi)部運轉(zhuǎn)方式，公司內(nèi)部的IT建設與他們的事業(yè)共同成長?！爱斈阌龅接幸馑嫉氖?、激動人心的事 、或者麻煩事，他們是你會首先想到的人，”波依利爾說，“我們現(xiàn)在還有這樣的員工，但他們已不再年輕?！痹鯓硬拍芡ㄟ^招聘初級職位的員工，讓他們慢慢成長并且一步步獲得這些能力呢？波依利爾無法解答，她認為其他CIO也沒有這個問題的答案。

瑟利承認這是一個問題，特別是對于英國電信這樣將技術(shù)作為核心競爭力的公司?！斑@種情況下，公司很容易將注意力轉(zhuǎn)移到轉(zhuǎn)包工作給低成本、高能力的外包供應商，而失去公司內(nèi)部的能力,”瑟利說。這家公司一直在探索哪些核心因素必須自己掌握，而哪些即使轉(zhuǎn)由合作伙伴完成，自己也能承擔后果?！澳阌肋h都在考慮這個問題，”他說。

英國電信批發(fā)公司嘗試讓位于英國和印度的內(nèi)部員工與外包員工協(xié)同工作。在該公司位于印度普那（Puna）的“通往現(xiàn)金”客戶中心，有3~4名員工來自美國電信英國公司，6名員工來自英國電信印度，其余人則來自外包商?！拔覀兣神v了一個高級職員，”瑟利說，“這與上世紀90年代相比進步不小，當時我們只發(fā)配一些零散工作?，F(xiàn)在則強調(diào)協(xié)作性，現(xiàn)在的模式是共同開發(fā)代碼?！?/P>

CIO們可能需要更多地從供應商處“借取”人才。美國應用材料公司(Applied Materials)將大約60%的IT服務外包，公司內(nèi)部的IT員工基本上擔任項目經(jīng)理、總監(jiān)，或IT團隊組長的職位。“外包公司提供很多機會磨練技術(shù)，”該公司CIO榮·凱夫（Ron Kifer）說，“我們只需要雇用有經(jīng)驗的員工，總會不斷有符合要求的人出現(xiàn)，只是他們不必從公司內(nèi)部成長起來?！?/P>

雇用？或是外包？

外包勞動力與正式員工之間的界限越來越模糊，CIO們隨即開始思量：如果我們組建自己的外包團隊，效果是否更佳？

這個想法很誘人，但大多數(shù)美國公司都無法實現(xiàn)。這種海外中心雖然“迷人”，其IT成績卻乏善可陳，在印度尤其如此。一些銀行和企業(yè)——包括蘋果電腦公司（Apple）、花旗銀行（Citibank）和通用電氣——已經(jīng)放棄在印度的IT運營，因為離岸服務提供商可以提供效率更高的服務。

在這種情況下，維持員工忠誠度是一個問題：雄心勃勃的技術(shù)天才們很快發(fā)現(xiàn)，與IT服務供應商相比，美國企業(yè)可以提供的IT行業(yè)發(fā)展機會十分有限，因為對于前者，IT是核心業(yè)務。因此，費雷斯特市場調(diào)研公司（Forrester Research）的分析員蘇丁·阿普特（Sudin Apte）預測，損耗率可高達30%。

然而有些跨國企業(yè)認為在世界各地建立自己的IT研發(fā)中心更加行之有效，他們在擁有增長利潤或作為生產(chǎn)商占有一席之地時更是如此。這一想法推動他們在中國、拉美、東歐和印度建立IT中心。

私人按揭保險公司的麥克凱把他們在印度的中心稱作“虛擬迷人模式”。它通過簡柏特公司招聘員工，因為后者可以提供更好的事業(yè)發(fā)展道路。然而，簡柏特公司要求那些為私人按揭保險公司項目服務的員工把工作視為私人按揭保險公司的海外分支，進而全心全意為私人按揭保險公司項目服務。通過這種結(jié)構(gòu)，私人按揭保險公司配備了一個“核心團隊，他們專注于你的業(yè)務和行業(yè)，具備淵博的領域知識，并且與你共同成長，”麥克凱說。

安富利公司（Avnet，下稱安富利）是一家半導體和電子零件代理商，其業(yè)務遍及全球73個國家，同時它也是供應鏈服務的供應商。5年前，它在班加羅爾建立了內(nèi)部IT團隊；約18個月以前開始在上海建立團隊；幾個月前在羅馬尼亞的布加勒斯特（Bucharest）也建立了團隊。在出現(xiàn)額外代碼開發(fā)需求時，公司會雇用離岸外包商，但以客戶為導向的重要項目仍由內(nèi)部IT團隊處理。

安富利的CIO史蒂夫·菲利普（Steve Phillips）并不期望印度和其他發(fā)展中國家的公司一直維持目前的低薪水平，他說廉價勞動力從來都不是外包的唯一原因?！拔覀兪且患铱鐕髽I(yè)，如果我們要在每個時區(qū)提供服務，那么我們就需要全世界每個地方都有員工，”他說。安富利最近為一位亞洲客戶提供了一個SAP實時系統(tǒng)，機器發(fā)生了一些故障，這個問題原本應該歸班加羅爾的員工負責，印度工作時間結(jié)束后，工作交由美國的員工接手，最終安富利在24小時內(nèi)解決了問題。

并不是所有的公司都能通力合作，提供“日不落”服務。在安富利，全球IT團隊在共同的生命周期開發(fā)流程和共同的變化流程上共同合作。菲利普承認這需要很多書面工作并且要求以英語為工作語言。而且還需要頻繁出差：菲利普領導的10個IT團隊負責人位于不同的城市，但他們每個季度都碰面開會，最近一次是在上海。

對于CIO來說，“全球化”意味著更多地依賴全球各地的IT人士，不論是內(nèi)部員工還是通過離岸供應商簽署的合同職員。離岸外包第一個10年出現(xiàn)的人才短缺、通訊、成本上升等問題仍會繼續(xù)。雖然CIO們喜歡強調(diào)外包絕不僅僅受成本驅(qū)動，但下一個10年里離岸外包還是將為美國公司節(jié)省大量成本。即使不考慮成本因素，很多CIO仍會堅持離岸外包的需求，他們表示在本地無法獲得足夠數(shù)量的優(yōu)秀人才。這可未必。但是即使他們可以找到人才，人們已經(jīng)意識到全球化本身就是一個目的——隨著更多公司看到巨額利潤來自美國之外的市場，他們將不滿足于僅僅擁有美國境內(nèi)的IT團隊。今后10年，我們將看到更多公司冒著更大風險，把更多項目外包出去。(譯|董瑜 童明)

來源：《信息周刊》