中軟國際歐美外包業(yè)務總裁孫秀芳

騰訊科技訊 日前，中軟國際歐美外包業(yè)務總裁孫秀芳做客騰訊科技嘉賓訪談，就微軟的軟件外包業(yè)務在中國市場的發(fā)展與規(guī)劃與廣大網(wǎng)友進行溝通。近期，騰訊科技、微軟中國研發(fā)集團、無錫市新區(qū)，聯(lián)合展開軟件外包行業(yè)CEO主題系列訪談，就軟件外包產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展機遇與業(yè)內(nèi)頂尖CEO展開對話。

主持人：各位網(wǎng)友，大家上午好！歡迎大家關(guān)注騰訊科技嘉賓訪談，我們今天很高興能夠邀請到中軟國際歐美外包業(yè)務總裁孫秀芳女士一起和大家聊一聊，其實在每年年底的時候我們也都會進行一些各行各業(yè)的總結(jié)，今天很高興能夠與無錫市政府與微軟一道對整個外包我們做一個掃描，正好在這個時候金融危機也已經(jīng)進入到了第二個年頭，我們先有請孫總簡單跟大家打一個招呼。

孫秀芳：各位網(wǎng)友，大家好！我是孫秀芳，負責中軟國際的歐美外包事業(yè)的事業(yè)部。

主持人：我在認識孫總之前，我知道孫總的履歷非常豐富，您在康柏，在惠普，在AMD都曾經(jīng)任過職，您加入做軟件外包之后，咱們基本上保持每年會有幾次大的深聊的概率。其實在今天我們會聊到軟件外包有兩個主題，一個是匯勢”，一個是匯勢——凌志”。在介紹這個主題之前，我想請孫總能不能花一點時間給我們介紹一下今天中國的軟件外包這個產(chǎn)業(yè)和這個企業(yè)究竟在其中是什么樣的狀況，一個什么樣的格局？

孫秀芳：謝謝。中國整個外包產(chǎn)業(yè)實際上是從十幾年前就已經(jīng)開始了，我那個時候還在IBM，也是差不多15、16年前就開始從國外把項目帶到國內(nèi)來，找不同的公司，等于是敲著門找不同的公司自己讓他們?nèi)プ?。所以當時的那種情況原則上是發(fā)包方敲門來找外包廠商，十幾年之后來看，其實現(xiàn)在這個情況已經(jīng)形成一個產(chǎn)業(yè)，我覺得當時更多的是一個項目項目大家在做。這個產(chǎn)業(yè)的形成可能是從5、6年前就開始慢慢繼承一個產(chǎn)業(yè)。但是如果我們從全球IT服務外包的角度來看，整個產(chǎn)業(yè)還是非常非常新。我常常在說，我們有點像是在整個過程當中還是屬于剛剛開始的階段，可能整個產(chǎn)業(yè)雖然最近這幾年也有陸陸續(xù)續(xù)有公司。

舉一個例子，中軟國際實際上也是香港上市公司上市了5年多，還有文思還有好多家包括東軟也都是上市公司多年，但是如果我們橫看，我們在產(chǎn)業(yè)上整個中國的產(chǎn)業(yè)，從人才鏈，從我們的業(yè)務量，從我們專業(yè)的知識，從我們是不是能夠大量承接國外的境外的這些大的合同，所謂的大合同，舉一個例子，像五六百人單一合同做多年的，我覺得我們還剛開始。所以我們算是一個起步階段，當然雖然是在起步階段，但是有幸的是從國外很多市場調(diào)研公司來分析整個我們中國的IT服務軟件的競爭力與印度來做比較的時候，很明確的，大家在今年的時候已經(jīng)開始說了，中國是唯一在產(chǎn)業(yè)上能夠跟印度抗衡的。在全球的產(chǎn)業(yè)鏈上，也是最有機會的一個國家。從政府的支持力度，從我們的人才庫，從我們專業(yè)的知識，從我們的大環(huán)境跟小環(huán)境來講，都算是大家現(xiàn)在是非常期望中國能夠有一個抗衡的機制與印度的整個產(chǎn)業(yè)。所以我覺得這是好事。雖然是剛開始，但是它的前途還是非常明亮。

主持人：孫總，您談到中國的外包產(chǎn)業(yè)是唯一能夠和印度抗衡的，但我其實還不是太理解，您指的是現(xiàn)在能夠抗衡還指的是中國外包產(chǎn)業(yè)未來的潛力能夠與印度同行抗衡？

孫秀芳：我們一般來說實際上更多的是后者。在說的是三年之后，五年之后，十年之后，真正是能夠平起平坐的一個國家，整個產(chǎn)業(yè)來講，可能只有中國跟有這樣的潛力是可以跟印度在IT服務外包能夠抗衡。你要知道整個IT服務外包在印度這個產(chǎn)業(yè)實際上已經(jīng)20、30年了，甚至更久。如果你真的會去看，我剛好在一個月之前，再次去重訪印度的時候，當然整個印度最深刻的實際上是，印度在整個國家發(fā)展過程當中，他們的基礎建設實際上跟中國落后很多。但是你一旦到他們整個產(chǎn)業(yè)的公司的軟件園的話，你會發(fā)現(xiàn)，它所有的設施已經(jīng)非常全球化。當然一走出這個園區(qū)就是爛泥巴一條路，跟中國實在是太不能相比了。但是他們的發(fā)展以及他們的整個產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)鏈非常健全。當然隨著整個經(jīng)濟大環(huán)境的變化當中，中國的產(chǎn)業(yè)算是最有潛力能夠與印度相抗衡，同時在現(xiàn)在這個階段，其實你已經(jīng)可以開始看到，陸陸續(xù)續(xù)有一些項目上我們是可以跟印度公司平起平坐，在全球的大客戶的平臺上做競爭。但是整個產(chǎn)業(yè)來講，我覺得未來幾年是非常有希望的。

主持人：我記得每年都會跟孫總會有一次很深入的暢談軟件外包這個事情，我記得在之前的時候，您提起過的問題是產(chǎn)業(yè)鏈，在于人才，在于品牌等等諸如此類的不足，但是在今天來看，我們?nèi)绻陀《雀偁?，現(xiàn)在還需要去彌補的短板會在哪里呢？

孫秀芳：我們還是有好幾個短板，這個也是要靠整個行業(yè)和大家繼續(xù)不斷的呼吁，我們從大的來講，雖然在過往幾年，整個中國在做IT服務外包的品牌有開始在建設，但是很明確的我們還沒有一個統(tǒng)一的聲音，這是一點。舉一個例子，如果你真正看印度，在業(yè)界大家都知道，印度軟件外包聯(lián)盟非常的龐大，而且只有是單一生意出口，單一品牌的建設。很多客戶跟我們深聊的時候，他們實際上再次不斷提的是，其實整個中國在做IT服務外包軟件的品牌還是非常薄弱。這是第一點。

第二，如果整個國家在IT服務的軟件平臺上的品牌建設不夠大的時候，不夠多，不夠深入的時候，很多的地方急于建設自己的品牌，實際上對于客戶來講是沒有意義的。因為想到做IT服務軟件外包的時候第一個想我要到印度去，即使不成功的話，我所要承擔的責任是會比較小一點，因為大家都到印度。所以相對來講整個印度的品牌建設是已經(jīng)在IT服務外包，這變成我們所說的是缺省值自動浮生上來。做軟件外包，他會想我要到中國嗎？可能我沒有去過中國，中國的語言行嗎？中國的IP可以嗎？中國有沒有人才鏈。從大環(huán)境來講，我們的品牌建設有改進，但是還是非常不足。

第三點，我們在個別項目上，已經(jīng)在國際平臺上競爭了，但是我們在整個人才鏈上，中國如果你看我們的人才鏈，每一年的大學畢業(yè)生超過500萬，10%是跟計算機行業(yè)相關(guān)的，這就是差不多50萬，從人才的數(shù)來講，50萬的人才跟整個印度的人才是平起平坐，甚至更多。但是如果我們再細的分析一下，這是大學剛畢業(yè)的畢業(yè)生，真正在做IT服務的領域里面，實際上看你的人才需求的話，最下面這一層大學畢業(yè)生實際上只能占到20%到30%，再往上走大概有30%差不多是兩到五年的人員。再往上這就已經(jīng)是60%了，另外的40%高端人才有10%可能是10年以上的工作經(jīng)驗，30%再往下是介于10年到5之間，這是做IT項目的生態(tài)鏈，我們指的不是指單位數(shù)字而言，如果你要承擔國外的項目的時候，你要有語言的能力，不管是英語還是日語，你要有行業(yè)的經(jīng)驗，如果你真的在分析IT服務的大的項目，或者是多年的項目的時候，你會看到，很多大項目，第一，它一定是跟行業(yè)有關(guān)的，行業(yè)有關(guān)的時候，很多它是會有我們所謂的大機系統(tǒng)，你要非常了解行業(yè)前端的游戲規(guī)則，包括它的一些專門術(shù)語。包括它的一些法規(guī)，如果是在美國的話，美國的藥物它的法規(guī)是什么，如果是金融行業(yè)的話，它的金融的監(jiān)管機制是什么，這是我們所說的行業(yè)經(jīng)驗。

通常你一個大項目過來的時候，你一旦是細細分解，上面10%到40%的人是需要有一些行業(yè)經(jīng)驗，語言能力跟客戶直接接口，其他的人可以再細分解到我不管是做測試或者是做開發(fā)的，然后我怎么去組成，這些語言上的要求可能相對來講該沒有那么多的。你在分析整個產(chǎn)業(yè)鏈的時候你會發(fā)現(xiàn)真正大的項目一定是多年的大項目，超過500萬美金或者是1000萬美金大項目，甚至2000萬美金大項目，三年、五年，很多是跟支持有關(guān)，維護有關(guān)，它是大的系統(tǒng)的維護，還有分包出去，因為這個是對客戶來講是最容易分包出去的東西，所以你分包出去一定要有行業(yè)經(jīng)驗，一定要有語言能力，你要能夠有正確的人才庫的主節(jié)。我們的短板是真正能夠跟國際接軌的行業(yè)專業(yè)知識的人才，還是缺乏。這個人才需要從國外有工作經(jīng)驗的人或者是海外的歸國華人組建起來，這一塊的人才還是非常短缺。

同樣我們就會問，其實海外華人非常多，如何結(jié)合海外華人這邊的資源帶動整個行業(yè)外包做大項目的高端人才，這個計劃老實說這個還是短缺的。當然在整個行業(yè)里面，陸陸續(xù)續(xù)也有一些不同的組織，不同的機構(gòu)想填補這個，但是我要再次呼吁的是，政府如果真的要推動外包整個行業(yè)，我們所謂的綠色產(chǎn)業(yè)的話，能不能專門針對這一塊有計劃的大規(guī)模的去推動，這是兩個我看到的直接的短板，這個短板不是任何一家企業(yè)能夠解決的，企業(yè)是可以解決的，當然是自身的運作，怎么樣更有效的，把人才培訓，接軌，確認你做的這個項目一定要成功，然后打斷客戶的很多憂慮，這是各家企業(yè)都能做的。但是在跨整個行業(yè)上，最直接的兩個短板，我看到的就是品牌跟人才庫的短板，我覺得資金是容易解決的，企業(yè)能夠做的也都容易解決。這是我看到的。

主持人：可能在您說的這個短板當中我會有幾個問題會產(chǎn)生，第一個是關(guān)于人才，金融危機的過程當中，我們其實看到一個趨勢是在于許多海外高端的人才在向國內(nèi)流動，這個在外包當中沒有體現(xiàn)出來嗎？

孫秀芳：我必須說，體現(xiàn)的力度不是很大，為什么呢？我大概一個月之前剛從印度回來，在印度的時候，也跟印度很多的行業(yè)里面聊，很明確的看到，印度的整個行業(yè)他們的說法是說，從08年下半年，實際上他們已經(jīng)開始感覺到冬天要來了，從今年下半年9月份開始他們又覺得春天開始來了。所以你可以看到，實際上從IT服務外包整個產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)的是跟金融危機息息相關(guān)，大概會有半年的滯前。

所以我們現(xiàn)在在說，整個服務外包的產(chǎn)業(yè)如果它是一個滯前的效應的話，我們會開始看到這個服務外包的量開始回暖，從現(xiàn)在開始到明年上半年開始慢慢回暖。然后整個行業(yè)開始復蘇了，我們在今年整個看到的，至少在中國的服務外包行業(yè)我們看到的很大的跡象是今年所有的客戶利用金融危機實際上在做這個大動作，是由采購部或者我們說是由所謂的采購部啟動的降價的作用。他們原則上是應用金融危機要求服務廠商降價，服務廠商在降價的過程當中如果它要確保它要把量做起來，它肯定要跟著做這個動作，當然他也可以選擇不做，他不做就是他在保他的所謂的利潤，這也是一種選擇的方法。但是我相信，有幾家產(chǎn)業(yè)里面比較大一點的公司是會跟著做這個降價動作。降價動作在做的同時之下實際上是希望能夠確保量的擴充。在這個過程當中，實際上也讓中國的廠商現(xiàn)在是可以跟印度廠商平起平坐，在打大標上，這個動作也開始做了。

所以我們看到在今年產(chǎn)業(yè)界發(fā)生一個很大的變化，金融危機相對采購部驅(qū)動做降價的動作，降價動作開始啟動之后，實際上讓中國的廠商開始看到很多大的單，大的RP，大的標數(shù)開始進來了，大的標數(shù)一旦進來之后，一定要跟產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗結(jié)合。它一定是多年的多人數(shù)的大單，與產(chǎn)業(yè)要結(jié)合，一旦與產(chǎn)業(yè)要結(jié)合之后，我們就會需要海外的華人，中端、中高端的要開始彌補進來，這個剛剛開始，我們開始看到跟行業(yè)結(jié)合的大的標數(shù)開始進來。我估計這個東西進來了之后，實際上海外華人的資源要趕快整合了，要不然的話，這種東西是你一次、兩次，大的標書客戶給你，你沒有辦法應對，或者是你應對的層次不對的時候，一旦過的話，客戶不會再給你達標了，你沒有辦法及時組織這種人力，真正去做大的維護，真正去做24小時的運作，真正有行業(yè)的經(jīng)驗，知道這個東西該怎么應對。

主持人：就是說企業(yè)實際上只有一次機會。

孫秀芳：是的。而且企業(yè)的機會的窗口不會超過半年，所以其實整個行業(yè)，我覺得是非常重要的一個轉(zhuǎn)接口。這種情況之下，如果你在降價的過程當中，你是希望做大，你跟上去了，但是你后面的人才沒有跟上，那反而你是價錢給降了，但是你沒有辦法拿到大單，這是最危機的了。所以我覺得降價的東西是容易的，這個動作是容易的，反而是第二步的跟上這是難的。

主持人：第二步的跟上還是聚焦在人才，也就是您所說的第二個短板上，您在談到第一個短板品牌上，我還會有一個問題想問，比如說各個地方政府不斷的在打自己外包的品牌，我的一個感受是，孫總，其實您不贊同由地方政府打自己的品牌。第二，企業(yè)其實目前在外包領域里頭至少有好幾個外包或者是軟件服務的協(xié)會在運作，他們的工作對于品牌的宣傳也好或者是怎么樣，這個沒有承擔起來嗎？

孫秀芳：我覺得整個中國政府如果真的要走綠色產(chǎn)業(yè)的話，就應該拿出我們當初在北京做奧林匹克的那種決心，單一的聲音，把所有的力量擰成一股繩，我覺得你要是跟整個行業(yè)所有的這些企業(yè)在談的話，大家的問題都是一樣的，大家覺得這個短板都是一樣的。甚至不要說整個中國的專家，你去找一個印度的專家，他來談的時候，他談的第一個就是整個中國你沒有一個統(tǒng)一的聲音在品牌上，連印度人都看到我們的短板看得非常明確，他們說當初他們能夠起來其實就是因為他們是統(tǒng)一的聲音，大家把所有的精力擰成一條，統(tǒng)一的品牌，統(tǒng)一的宣傳。我們現(xiàn)在真的來看，我自己都搞不太清楚，這么多的協(xié)會里面大家都是今天是這個協(xié)會，明天是那個協(xié)會，到底是哪一個協(xié)會真正是所謂的代表中國的整個產(chǎn)業(yè)里面，真正是整個政府能夠來說事或者是真的推動政策。好像大家都挺重要的，但是好像大家也就是能夠做得都很有限。當然大家的心都是好的，這是肯定的。

所以是的，我是不贊成在中國的整個外包品牌建設沒有一個統(tǒng)一的國家聲音之前之下，各個軟件園到處去宣講，到處去考察，因為客戶都已經(jīng)不斷的在跟我說，他們都懵了，他們實在不太清楚，我如果沒有決定我要把這個活派到中國的時候，我今天接見成都，明天接見無錫，后天接見合肥，再后天長春也跑來了，我到底要干到哪兒，我都搞不清楚，我覺得我們還是沒有決心，雖然我們花了很多錢，但是我們沒有決心真正打這個品牌。當然中國人還有中國的企業(yè)也是相對來講在做品牌建設上比較弱的，我覺得這是整個中國品牌的問題，如果我們真的能夠拿出我們當初做奧林匹克的這種決心的話，我相信整個的推動會非?？焖?。

主持人：是，其實如果這個時候我們?nèi)侀_這個問題去看的話，就在金融危機當中，企業(yè)自身的業(yè)務是有漲還是有跌？

孫秀芳：大盤來講是在漲，就像現(xiàn)在的股票一樣，大盤在漲，個別震蕩幅度挺大的。就拿我們自己本身來講，今年一年當中我們的大盤是在漲的，我們的業(yè)務是在漲的，我們也有新的客戶，我們不僅有新的國內(nèi)的大客戶，我們也有新的國外的大客戶，甚至我們也進到一些很重要的客戶里面，但是同時在我們現(xiàn)有的客戶里面也是有漲有跌。所以我覺得，對于我們來講我們是這種情況。其他我知道有一些廠商，如果他就是以對日為主，那實際上是在跌的，因為日本整個的經(jīng)濟危機，它的項目的削減。有一些廠商雖然做歐美的業(yè)務，他們也是在跌的，因為他們可能更多想看的是保利潤，而不是保他們的規(guī)模。所以個別是不太一樣的，但是我覺得整個今年大盤在整個行業(yè)來講，實際上在做IT服務外包整個國內(nèi)是在漲的。

主持人：其實在這個時候，您所談到的這個微妙我還是有些地方不太理解，比如雖然整個大盤在漲，但是因為您談到因為人才這個短板的制約，發(fā)包的企業(yè)能夠給出的窗口期又很短，因此這個漲能否持續(xù)下去還不好說。

孫秀芳：我覺得是會持續(xù)，照我現(xiàn)在來看的話，整個行業(yè)是會持續(xù)的，為什么呢？行業(yè)的持續(xù)是在客戶現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到不能夠?qū)⑺械碾u蛋放在一個簍子里，所以他們現(xiàn)在很多時候，他們看中國，至少我不能夠所有的東西全壓在印度，這個對我們是好事的。我有很多的客戶，他原來是單一選擇只能到印度，他現(xiàn)在一旦到了中國之后，中國實在是太好了，我真的不太想到印度去。所以大環(huán)境對我們是好的，大環(huán)境實際上是好的，我們的問題是在哪里呢？一旦我們到了跟印度平起平坐，現(xiàn)在我們有幾個廠商，我必須說是已經(jīng)可以跟印度平起平坐了，也有這樣的資質(zhì)，也是在全球的供應商的領域里面，開始看到大項目了，所以我們已經(jīng)開始打開這個門開始進入這個領域了，我們?nèi)ツ辍⑶澳晔菦]有的，原則上只是還是在國內(nèi)大家自己在競爭。在今年我看到有變化，我們已經(jīng)進到這個領域了，我們的問題是，我們現(xiàn)在一旦進入到這個領域之后，我們的人才是不是能夠很快跟上，這是各個公司的問題，現(xiàn)在在這里。因為蜜月期”不會太長，半年，不會超過一年。

第二，原來給你的項目可能最多給你三次機會，三次之后，你的達標以及你的方案都不到國際水準的話，人家不會再給你了，哪怕這個門進去之后，你永遠只在一個角落，他會給你的是非常低端的，因為你的價格便宜，但是你的價格的優(yōu)勢可能不會持久太長，今天可能說中國價格可能比印度還少個15%，20%，那印度會說，我不，我到二級城市，三級城市，我這20%就可以給你降下來，這還只是印度。

越南呢？菲律賓呢？或者是其他的東歐國家呢？可能明后天甚至巴西，現(xiàn)在大家也是炒巴西炒得沸沸揚揚，覺得巴西跟中國，巴西是中國之后另外一個國家可以做IT產(chǎn)業(yè)，服務產(chǎn)業(yè)了。所以價格的優(yōu)勢永遠不能夠讓你維持超過一年，所以為什么我說，其實這個窗口非常短，如果所有中國的產(chǎn)業(yè)里面的企業(yè)沒有辦法在短短的時間之內(nèi)把自己的人才鏈，把自己所謂的價值觀，把自己的獨特性完全建立起來，把自己的持續(xù)性管理建立起來，實際上這個窗口很快就會沒有，危機實際上在這兒。而不是我們打開窗了沒有，我們打開窗了之后如果沒有辦法生存下去的話，這個窗口很快就關(guān)了。而且你再打開就很難了，所以我覺得，危機是在這兒。

主持人：即使是現(xiàn)在歐美的窗口已經(jīng)打開了，但是還有兩個小問題，除了幾家領先的外包企業(yè)，有沒有可能更多的中國的軟件公司，服務外包公司能夠擠入到您所說的接大單的行列當中。在這個窗口期當中，會不會大家面臨一個很尷尬的情況，量上來了，利潤跌下來了？大家還是沒有掙到錢？

孫秀芳：會有。其實這是整個產(chǎn)業(yè)在過程當中的一個過程，你剛剛所說的這個可能性絕對是有的，這個也是所有的廠商，所有的供應商要非常非常密切觀察的。當然，如何避免這樣情況的發(fā)生，實際上降價是容易的，但是降價這個動作或者是價格優(yōu)勢的這個動作要能夠成功一定是有相維的很多東西能夠支撐，所謂相維的很多能夠支撐的東西包括你是不是能夠有承接大單的能力，你是不是真的有人才和經(jīng)驗，你的管理是不是到位，你是不是真正知道怎么樣管理你的項目，你的質(zhì)量是不是能夠到位。你如果沒有這些相維的這些東西，你如果純粹只是一個降價動作，這一定失敗。所以你如果沒有辦法能夠確認你是真正能夠好好的管理，你的價格優(yōu)勢以及你的人才優(yōu)勢以及你的行業(yè)經(jīng)驗，我奉勸大家不要降價，不要玩這個游戲，因為雖然這個窗戶打開了，但是你的代價太大。

主持人：從另外一方面來看，第一次擠進去了，依次遞進的效應會不會有？大家依次會拿到大單？

孫秀芳：會有，所有的機會是向大家敞開的，但是會不會掙得快，我覺得除非企業(yè)的領導者真正意識到他的代價是什么，能夠深刻的意識到，要不然的話，實際上是擠不進去的，為什么呢？因為千萬不要忘了，整個行業(yè)是一個進行時，當我們在做這個動作的時候，印度的整個產(chǎn)業(yè)也發(fā)生天大的變化，他們也看到中國擠進來了，你沒有發(fā)現(xiàn)嗎？最近如果你到國際機場的時候以及在最近大城市，你會發(fā)現(xiàn)很多印度人。比過往幾年多很多，你沒有發(fā)現(xiàn)嗎？你沒有發(fā)現(xiàn)從中國到印度的航班，不管是走香港是走哪里現(xiàn)在很多時候都是忙的，幾年前不是這么回事，整個產(chǎn)業(yè)是在不斷變化的。當我們在前進的過程當中，別人也在前進，也就是說，你再進來的話，你的門檻會越來越高。

你的底層的問題是說，前面幾家進去之后，后面的人會不會變成一個效應，大家都能進去，我只能說這個門檻會越來越高，不是沒有希望，也不是沒有機會，怎么進去，你一定要有非常獨特的比較高端或者是非常獨特的一個特意行，你要么不是規(guī)模效應也沒有關(guān)系，你有非常專心的，我就是做Oracle的一個團隊或者是我做手機應用開發(fā)我做得非常好，我的底層做得非常好，我在這個行業(yè)里面大家都知道，就找他們，因為他們知道這是什么，也可以，你不一定要大的規(guī)模效應，這是可以的。所以很重要的是，你要選定你要發(fā)展的領域以及你要發(fā)展的專長，真正是圍繞著這個專長去做一個行業(yè)的品牌。這個絕對也是有機會的。

主持人：所以其實孫總講的是專業(yè)深入和品牌這三者的東西。但是您也在談到其實中國的廠商雖然在進步了，印度的廠商也在同樣進步，如果我們用一個數(shù)字去對比的話，比如我自己能夠感受得到國內(nèi)的廠商，包括我跟中軟聊天，我跟文思和東軟聊天的時候都會看到他們在關(guān)于并購和兼并的數(shù)字不斷在增加，案例也在不斷出現(xiàn)。國內(nèi)的廠商出具并購的案例和印度同行并購的案例，誰的速度更快？

孫秀芳：我覺得我們還是慢，為什么我說我們還是慢呢？因為你看行業(yè)這幾家大的公司，真正在做并購的話，今年算是一個并購的很好的時間，大家都說今年的PE，今年因為經(jīng)濟危機實際上是好的并購時間，可是我們真正看大的并購實際上沒有什么，都是很小的并購。而且不是大動作，可能是圍繞著這個客戶，或者是圍繞著這個市場做的一些并購，但是并購的這些公司都非常小。其實大家都還是很小的動作，都不大。相對來講，我們真正在看，印度的有一些大公司，它實際上它的公司它的并購，它的客戶變成了我這個產(chǎn)業(yè)，我這個東西不要了，那我給你吧。它實際上把它的很多的BPO在幾年前就給了日本，這是一個重大的動作。中國的這些廠商其實是沒有的，我們真正拉高來看的話，我覺得我們的并購規(guī)模還是很小，而且我們的動作手筆不大。可能中軟國際當年在07年這個并購現(xiàn)在還是業(yè)界里面最大的一個并購，我們當初并購了幾家公司，你在看往后的這些并購都還是非常小。

主持人：我們在今年年中的時候，我們有一個感覺，客戶希望推動外包企業(yè)，外包服務，第三方的服務公司之間并購的意愿還是有的，可是這樣的案例在國內(nèi)的外包產(chǎn)業(yè)并沒有發(fā)生。即使當年有一個，像東軟和華信希望并購，但是依然沒有實現(xiàn)。為什么客戶愿意做服務的提供商，卻沒有做這樣的事情？

孫秀芳：如果我們?nèi)タ凑麄€行業(yè)，整個IT服務前十家還是占了30%到35%，三年前我們談的時候，那個時候只有30%，現(xiàn)在33%、35%了，好一點，但是印度的整個產(chǎn)業(yè)，前十家占70%，中國的現(xiàn)狀是還是非常分散，大的這些廠商站起來的話，整個產(chǎn)額跟數(shù)量還是非常少。繼續(xù)不斷的大家也都在說，包括政府，包括國家，包括客戶實際是希望是有大的并購發(fā)生的。但是我覺得整個行業(yè)里面大家在資本運作上，還有大家在并購的動作上還是不是非常強，我覺得這是一個事實。大家這個動作都不是很大的手筆，可能是整個行業(yè)里面，大家對于并購的人才，真正能夠做并購的這些人才實際上不是特別的多，或者是不是特別強。所以我們現(xiàn)在看到的很多并購都還是很小的，沒有一些比較大的。但是會不會發(fā)生？我覺得一定會發(fā)生，因為整個產(chǎn)業(yè)如果再要蓬勃發(fā)展的話，你看現(xiàn)在真正是超過一萬人的可能只有東軟，其他的文思跟我們都是7000、8000人這樣的規(guī)模，再往下可能就3000、4000人了。

我們看印度的前十大已經(jīng)是十幾萬人，再下來就是差不多10萬人以下，再下就是1萬人，這個差太多了。所以并購一定會發(fā)生，但是怎么發(fā)生，時間，我覺得可能在整個產(chǎn)業(yè)里面，大家真正能夠做合并的這種人才還是比較不夠。

主持人：實際上如果聽孫總一系列聊下來的話，我們會有一個很直觀的感覺，可能金融危機對于我們來說帶來了一個窗口期，可是客戶給到的時間也僅僅只有一小段，過了這一小段之后，中國企業(yè)如果想謀求再一步發(fā)展，我們除了人才還能夠去做什么呢？還需要去做什么呢？

孫秀芳：我覺得我們面臨的好幾個問題，這個短板都是非常明確，其實大家也都是非常清楚。一個當然是整個中國做服務外包的品牌，第二是我們高端的人才鏈，到現(xiàn)在為止，真正境外的人才鏈的回歸，這種浪潮實際上是沒有發(fā)生的。

主持人：是我們沒有去推動還是什么原因？

孫秀芳：個別企業(yè)做的是很小的，它只能是單一項目去做，它不是一個大規(guī)模的，大規(guī)模的推動一定要有政府，要有相應的政策出現(xiàn)。這是第二。

第三，我們在做合并，實際上我覺得能夠真正做合并的抄手整個行業(yè)是沒有的，當然真正做合并的時候要有資金的。能夠合并的對象其實也沒有太多。但是難道不能夠去做境外公司的大合并，即使我們現(xiàn)在在做境外公司的合并，這些境外公司都非常小，問題在哪兒？是不是我們牽扯到一個問題，中國的企業(yè)實際上不知道怎么管理境外公司。

主持人：實際上國際化的壁壘不僅僅像我們所說的傳統(tǒng)的像聯(lián)想，可能他們所面臨的，其實更的在外包企業(yè)當中依然還是很高。

孫秀芳：還是有的。因為你一旦要做一個國際化的公司的時候，實際上對于你的管理要求是非常高的，面臨到馬上一個問題，你是不是能夠真正的管理全球的運作，這里面包括你所有的語言，公司內(nèi)部溝通的語言絕對是不能是中文，老外人家中文都看不懂。第二你是不是有工具來管理，你是不是真正能夠做到數(shù)據(jù)分析，你是不是能夠真正管理你的銷售的機會。你能不能了解你客戶真正要的是什么？所以這就是我說的，真正要做一個國際化運作的時候，實際上對于公司的管理要求是很高的。我們真正來橫看，我覺得在整個IT服務外包的產(chǎn)業(yè)鏈里面，實際上各家公司在快速往前走，當然能夠幫助大家更快往前走的話，政府的力量如何能夠結(jié)合，我們現(xiàn)實的短板實際上是可以推動的，可以解決的。然后各家企業(yè)快速往前走，之后是督促著大家，這個就是各家企業(yè)的問題了，你是不是能夠真正管國際的公司，如果你有了錢你知道怎么管理，你也了解客戶需要什么，你才可以真正有效的去看境外的公司做這種大規(guī)模的合并。

我們真正來看，舉一個例子，我就舉一個很簡單的例子，日本我們不說了，因為中國的很多外包企業(yè)實際上是以日本客戶起來的，日本相對來講比較成熟，但是現(xiàn)在整個行業(yè)里面最大的機會實際上不再是日本了，而是歐美的企業(yè)。我必須說在歐美企業(yè)里面，我們原則上只開了美國的門，歐洲還沒有開始。很多歐洲企業(yè)實際上等于客戶找到我們，找到國內(nèi)來，就好象幾十年前，客戶敲門找中國的企業(yè)來做活，而不是中國的企業(yè)真正在歐洲找到活兒，帶進來。這是有一個天大的差距。因為這是對于客戶應對的能力，我們的管理能力，我們的投入都是有很大的差距。所以那邊實際上是各家都還沒有開始，所以機會有沒有？機會非常大。但是各家企業(yè)是不是真正準備好了，門開了之后能夠真正打出一片天地，所以我覺得，金融危機帶來給大家的挑戰(zhàn)實際上是一個管理的挑戰(zhàn)。

主持人：孫總所講的挑戰(zhàn)的問題，如果更實際一點去追問的話，我們知道可能在國內(nèi)的同行當中有幾家并購了乃至在歐洲在美國的一些外包企業(yè)，據(jù)您所知，他們目前的整合的狀況和管理的狀況是什么樣子？有沒有達到一種理想的狀態(tài)？

孫秀芳：我覺得這個問題你應該更好要去問這些企業(yè)，讓他們自己真正來看，當然第一，各家并購的這些企業(yè)都很小，境外的企業(yè)都很小。第二，實際上并購進來之后，你一定要能夠發(fā)揮融合的作用才能夠起到真正原來并購之前所想的。我覺得你這些問題其實應該去問他們。因為從旁觀者的角度來看的話，我覺得真正的融合作用還沒有發(fā)生。而且因為企業(yè)相對來講比較小，都不是很大的企業(yè)。一般的融合實際上也是需要有一段時間的。如果企業(yè)自己本身在管理上，管理不到位，不知道怎么管境外的公司的話，實際上你會發(fā)現(xiàn)很多境外的公司進來之后，實際上他真正想要發(fā)揮的作用也沒有發(fā)揮。所以我覺得這是對我們中國企業(yè)的一個挑戰(zhàn)。

主持人：其實孫總在之前我們在聊的時候你也談到另外一個問題是專業(yè)深入和品牌這些過程去做。可能目前我們聽起來更多的是對于一些中小的外包企業(yè)能夠在一條領域里專業(yè)和深入。對于大的企業(yè)來說，對于大的外包企業(yè)來說，是不是同樣也會面臨著我在某一個領域，我的風格，我的市場要做一個抉擇的問題，在今天這樣的機會越來越多的情況下。比如說您會去選擇什么樣的風格，什么樣的機會，什么樣的市場？

孫秀芳：我覺得這個事絕對是有的，即使哪怕像中軟國際，我們現(xiàn)在已經(jīng)超過7000人了，香港上市也有5、6年了，像這樣的企業(yè)，老實說大企業(yè)嗎？不是，在世界這個平臺我們算是很小的一個企業(yè)，在外包這個領域里面，我們也算是一個小企業(yè)?？赡芨衅髽I(yè)都沾不上太邊，在中國來說我們可能覺得很大了，但是真的不是，真的是剛開始。

即使像我們這樣的規(guī)模，我們真正在看未來的發(fā)展的時候，我們也看到在做服務外包，第一，你要有規(guī)模效應，所以你一定要先知道，怎么樣在以前是200人的規(guī)模跟現(xiàn)在7000人的規(guī)模怎么樣能夠管理，實時的感覺，而且實時的管控項目層次。它的提交，它的成本控制，所以你才能夠繼續(xù)不斷擴，我覺得這是第一步。我們現(xiàn)在已經(jīng)知道擴展的管理應該怎么做，這是第一步。你一旦有這個基礎之后，實際上你要做大，你一定做大，這個三角形才能夠擴，所以我們一定是從下面開始做。我覺得過往幾年我們一直做的就是這個動作，這個動作做好了，如何能夠單一客戶擴超過1000人，現(xiàn)在我往上拔，在拉高，在這個拉高的過程當中，也就是我們開始進入國際的平臺跟其他的競爭對手開始打，開始有行業(yè)的人以及開始在人才鏈上要有不同層次的人進去了。我覺得大家的挑戰(zhàn)是怎么樣拔上去，你在拔上去的過程當中不能夠只是靠低端的模式，你一定要開始選你的行業(yè)，開始選你的專長性。這個就看你自己的定位如何了。舉一個例子，如果你真正是在企業(yè)級應用的話，你需要開始選，我是在金融行業(yè)呢？還是我要到能源行業(yè)或者是我要到不同的行業(yè)，這就需要有行業(yè)經(jīng)驗的人，很不幸的是你不能用國內(nèi)經(jīng)驗的人，你一定要帶進國外、境外的專長人士能夠進來，所以這個動作實際上就是現(xiàn)在這個進行時，在這個行業(yè)里面的進行時。如果你要繼續(xù)做大，拉高，你一定要有這個動作。這個動作實際上是需要有投入的，如果等項目進來你再找人，已經(jīng)太晚了，因為你現(xiàn)在的競爭對手不再是國內(nèi)這幾家了，一定是境外的，全球化的公司。

主持人：我感覺孫總其實我們在聊天的過程當中，你反問了一個問題，我們今天所面臨的所有的挑戰(zhàn)就是被動去接受，或者是來自品牌，或者是來自人才，來自市場，來自規(guī)模，來自價格。到了今天，我們將要考慮機會來了，我們?nèi)绾螌⒈粍拥慕邮芴魬?zhàn)變成主動去迎接、面對這些挑戰(zhàn)。并且把這些挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為一個新的機會。如果我們將這個問題也作為這次訪談的一個結(jié)束的話，我們倒是想請孫總聊一下，您覺得像這樣的一個轉(zhuǎn)化我們大概需要多長時間能夠去完成這樣的轉(zhuǎn)化？能夠去和像印度的同行真正的面對面？

孫秀芳：市場給我們的時間不是很長，通常這樣的轉(zhuǎn)化至少三年五年是轉(zhuǎn)化不過來的。但是很不幸的是，實際上現(xiàn)在市場給我們的可能一年、兩年都不到。所以這就是挑戰(zhàn)所在。我相信這也是在行業(yè)里面各家企業(yè)現(xiàn)在面對的問題。傳統(tǒng)的我們更多的實際上是以中國為一個基礎，在這個基礎上去成長。我們現(xiàn)在已經(jīng)打破這個局面，開始在境外跟所有全世界的這些大的廠商開始搶單了，搶單的過程當中，人家已經(jīng)搶了很久，人家已經(jīng)知道這個游戲規(guī)則是什么，我們等于是剛剛經(jīng)歷。所以在這個過程當中，你怎么樣能夠快速站立自己這個站腳，實際上是各家企業(yè)非常重要的一個話題。因為這個游戲規(guī)則跟這個平臺已經(jīng)不是以前的這幾家了，現(xiàn)在我們的競爭完全是，這一個單出來的時候可能就是跟TCS跟vipro在搶了。當然中國的工程師以及華人實際上有很多很好的素質(zhì)和潛力還沒有被發(fā)揮。所以我覺得當前的一個話題是，怎么很快的快速的結(jié)合海外的一些華人，怎么結(jié)合自己中國的品牌，能夠真正建立一個品牌，在這個品牌之下，把這些短板快速的縮減，我看到的這個機會實際上不會超過一年兩年。這個窗口就沒有了，所以其實中國現(xiàn)在在服務外包，處在這個境界里面，這個行業(yè)里面，是前所未有的一個機會，但是其實我們也面臨著一個前所未有的挑戰(zhàn)，因為這個挑戰(zhàn)更加是對我們的企業(yè)的企業(yè)管理。我們的細節(jié)管理，我們是不是能夠做全球化的管理做一個挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)實際上不是今天說這個問題，明天人一到位就能夠解決的，不是的，這是需要時間的。

主持人：其實如果我嘗試著總結(jié)一下孫總的話，大概我們能夠想到這樣一句話，困難的時候我們面臨著許許多多的短板，但是幸運的是我們意識到了這些問題，我們跑得足夠快，我們的機會也足夠多”。我們要謝謝孫總。

孫秀芳：謝謝。

主持人：也謝謝各位網(wǎng)友！

孫秀芳：謝謝！