億達信息技術(shù)公司CEO鄭時雨，19日上午在第七屆軟交會現(xiàn)場接受記者采訪時透露，億達今年前五月的銷售收入同比增長了95%，其原因是收購了兩家日本公司。鄭時雨表示，收購和專注終端市場是億達的兩大戰(zhàn)略。
　　億達信息技術(shù)公司是億達集團旗下的從事軟件與信息服務外包業(yè)務的子公司。億達是東北地區(qū)知名的房地產(chǎn)公司，著名的大連軟件園即是有億達公司10年投資興建的。鄭時雨分享了他對軟件外包市場的看法、億達的定位、策略以及收購兩家公司的詳細情況。
　　曾擔任甲骨文、SAP日本分公司高管的億達信息技術(shù)公司日本分公司社長細谷哲史先生也分享了他加盟億達的原因以及在人才培養(yǎng)方面的心得。
　　主持人：我們是在第七屆軟交會的現(xiàn)場，今天請到的是大連億達信息技術(shù)公司的兩位嘉賓，一位是CEO鄭時雨先生，還有日本公司的社長細谷先生。
　　鄭時雨：大家好！
　　細谷哲史：大家好，我叫細谷哲史，我從日本來。
　　主持人：剛剛聊到億達在十年前投資了大連軟件園，是十分重要的軟件園區(qū)，請鄭總介紹一下億達集團和億達信息技術(shù)公司。
　　鄭時雨：億達集團在大連和東北地區(qū)是比較有實力的集團，經(jīng)營跨度比較大，主業(yè)是房地產(chǎn)和一些工業(yè)，但是我們十年前就開始投身到IT產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)，我們用十年的時間把大連軟件園打造成為中國最好的軟件園區(qū)，我們也擴展到了其他的一些城市，在我們發(fā)展軟件園的過程中，我們也深深感覺到IT產(chǎn)業(yè)應該是我們國家未來非常有希望的產(chǎn)業(yè)，而這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當中，也需要我們更多的資本和資源投入，所以我們在做這個園區(qū)的過程中，自己也投身到軟件產(chǎn)業(yè)當中，我們在2008年成立了億達信息技術(shù)有限公司，在三年中發(fā)展很快，有1200多人，在中國的四個城市，日本的兩個城市都有我們這樣的機構(gòu)。
　　主持人：很多關(guān)注外包行業(yè)的人都知道我們在今年年初的時候收購了兩家日本的外包公司，請鄭總介紹一下目前這兩個公司的情況以及并購的一些情況。
　　鄭時雨：億達信息發(fā)展戰(zhàn)略有兩條清晰的思路：一個是做日本終端客戶的業(yè)務，而不是做簡單的低端的外包；第二是通過并購的方式，擴展我們的業(yè)務和能力，在我們成立之初就確立了這樣的戰(zhàn)略。
　　根據(jù)這個戰(zhàn)略，在去年下半年和今年上半年，我們在日本并購了兩家日本的軟件企業(yè)，這兩個企業(yè)各自有各自的特點，一家做應用軟件方面，有自己行業(yè)的解決方案，特別是是在金融、物流、制造方面有很多優(yōu)秀的人才。另外一家是在嵌入式領(lǐng)域，他們有自己兩項非常核心的技術(shù)，一個是大規(guī)模的測試軟件，一個是可視光的通訊。在業(yè)務發(fā)展過程中，我們感覺需要加強對日本的能力，通過收購的方式對能力的提升是有效率的途徑，所以我們做了這樣一個舉措。
　　通過半年多的運營，我們收購的兩家日本公司已經(jīng)在我們業(yè)務中發(fā)揮了很重要的作用，一方面是提高我們在日本解決方案的能力，跟客戶做提案和交流的能力，另外改變過去單純依賴于成本的優(yōu)勢，而沒有自己和咨詢的優(yōu)勢的現(xiàn)象，這兩方面起到了很重要的作用，具體體現(xiàn)今年是外包非常難過的一年，今年1—5月份我們的銷售收入比去年同期增長了94%，這個增長與我們并購日本兩家企業(yè)有緊密的關(guān)系。
　　主持人：中國企業(yè)在并購過程中有很多不利的因素，很多企業(yè)保留了日本的公司和品牌，我們收購了之后把這兩個公司注銷掉了，這方面我們是怎么樣規(guī)避風險的？
　　鄭時雨：這個是軟件行業(yè)的特點，因為軟件行業(yè)主要是人才和技術(shù)，包括一部分專利，從我們自身來講，我們希望能夠達到億達信息技術(shù)的品牌，包括在海外市場，過去我們已經(jīng)有一定的積累，也得到了一定的認可，在這種前提下我們希望延續(xù)我們自己的品牌，而不是保留過去這兩家公司自身的品牌。
　　第二點考慮，因為并購涉及到很多的法律和財務的處理問題，保留這個公司就有潛在的法律和財務的風險，包括債務、法律糾紛、合同糾紛等等，所以我們在和對方談的過程中，把這個作為條款，我們在收購以后，要讓他們自己負責把這個公司注銷掉，相關(guān)的法律和財務的風險由他們承擔，通過這種方式很好的規(guī)避相關(guān)的境外收購的不可預知的風險。
　　主持人：對外包人員，規(guī)模是非常重要的，規(guī)模大會承接一些比較大的工程，我們在成立以來，現(xiàn)在有1200人，但是外包人員還是比較少，是不是今后把收購作為我們迅速壯大的最重要的策略？
　　鄭時雨：主持人講的非常對，以后不光是外包，因為是服務行業(yè)，規(guī)模效應非常重要，在發(fā)展規(guī)模的時候，也是一個結(jié)構(gòu)化的體系，不是簡單的開發(fā)的力量，開發(fā)的人數(shù)增加了，業(yè)務能力就提升了，我們考慮的時候一定要貼近客戶，提升我們在客戶端的解決方案的能力，然后自然而然的把我們整個在中國有成本優(yōu)勢的開發(fā)中心建立起來，在這種前提之下，我們發(fā)展規(guī)模的同時，更重要的還是要提升我們的能力。提升能力面對海外市場，一定要貼近市場、貼近客戶，提升我們高端的能力，所以我們的并購首先要在提升我們的能力方面展開，有了能力的提升，后面再做人才的儲備，隊伍規(guī)模的擴大相對來講會容易一些，我們是這樣的思路。我們的并購可能還要在解決方案和提升能力的角度來開展。
　　主持人：剛才我們也聊到了，現(xiàn)在也是共識的問題，就是人才的問題，細谷先生在SAP、甲骨文日本公司都擔任過高層，請您跟我們介紹一下，您在人才培養(yǎng)方面有什么心得？
　　細谷哲史：我在甲骨文和SAP公司的經(jīng)驗告訴我，雖然他們有很強的產(chǎn)品，但是服務是能夠讓客戶真正體驗到產(chǎn)品優(yōu)勢的東西，在日本通過我以往的經(jīng)驗，來幫助我們在日本的員工能夠給客戶提供非常貼心的、貼近客戶的服務，在這種情況下，能夠給客戶提供高質(zhì)量的解決方案，讓客戶真正能夠使用到我們的服務，同時指導大連的團隊實現(xiàn)這個方案。
　　主持人：我們講到外包是中國企業(yè)走出去一個比較特別的方式，包括像億達信息技術(shù)公司也引進了細谷先生這樣的軟件領(lǐng)域的高端的人才，東軟也聘請了原SAP中國區(qū)高端人才，對細谷先生而言，在日本為什么會選擇一家中國公司，來加盟億達？
　　細谷哲史：首先最簡單的是我非常喜歡中國的食物，中國的文化，非常喜歡中國，當然這是最簡單的部分，在這個基礎(chǔ)上，雖然我在甲骨文和SAP的職位都很高，但是跨國企業(yè)的特點是局限性也非常大，我的想法是寧做雞頭不做鳳尾，和中國企業(yè)合作才能把我的能力全面放大。
　　主持人：現(xiàn)在中國的外包公司是比較多的，大連也有不少公司承擔日本的業(yè)務，歐美的業(yè)務，請介紹一下億達的定位是什么，在哪個領(lǐng)域有核心優(yōu)勢？
　　鄭時雨：中國的外包已經(jīng)走了十多年，在十多年的過程中我們主要定位還是來做比較低端的分包的業(yè)務，特別是是從日本或者其他的IT服務商轉(zhuǎn)包過來的一些業(yè)務，這就限制我們在業(yè)務能力上的發(fā)展，特別是專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。我覺得這種模式在過去是自然而然形成的，但是到今天我們這個外包的產(chǎn)業(yè)應該面臨一次重新的轉(zhuǎn)型或者創(chuàng)新發(fā)展的過程，在這個過程當中，對我們外包企業(yè)來說，非常重要的是市場的定位和能力的建設(shè)的過程。從億達信息技術(shù)的角度，我們定位不管是海外市場還是國內(nèi)市場，我們都定位于終端的行業(yè)的用戶，我們鎖定了幾個行業(yè)領(lǐng)域，在行業(yè)領(lǐng)域面對終端用戶提供比較全面的解決方案的服務，這么做肯定是比較難的過程，要面對很多的競爭，但是在這個過程當中，我們的做法上，盡管我們是一個中國的公司，但是我們在面對日本市場的時候，我們應該把自己變成一個日本的公司，所以我們請到細谷社長和他的團隊。
　　通過日本公司的發(fā)展，以日本公司為核心，我們的業(yè)務體系重新的建立起來，在這個時候我們不但是以中國為根據(jù)地，以成本為優(yōu)勢的公司，我們是在日本具備同樣的行業(yè)解決方案能力、同樣的咨詢能力的公司，同時我們又有中國的成本優(yōu)勢，我們要通過這樣的方式，提高我們在海外市場的拓展能力。同時，我們還在把我們在海外積累的經(jīng)驗和技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國的市場，中國巨大的服務和產(chǎn)品應用的市場上，這樣的策略對億達信息過去三年已經(jīng)產(chǎn)生了很好的效應，這種經(jīng)驗將來可能也會成為其他的中國國內(nèi)IT服務公司大家一起努力的方向，共同的發(fā)展方向。在這個過程中，我們聘請像細谷先生這樣的海外高層和專業(yè)人士，對幫助我們能力的提升是至關(guān)重要的。
　　主持人：中國的企業(yè)在海外并購過程中會遇到文化的難點，像聯(lián)想、華為是關(guān)注比較多的，對外包而言你們應該深有體會，并購日本公司以后，你覺得難點是什么？
　　鄭時雨：作為中國公司，不管通過并購還是什么方式，做的市場是海外的市場，如果想做海外市場，必須要適應海外市場的文化和習慣，我覺得這個里面是有巨大的差異的。
　　對中國的企業(yè)來講，我們一方面自身要變得國際化，要變得和目標市場的文化結(jié)合在一起，同時也讓我們請的這些海外的一些高端的人士和我們并購公司過來的高端人士在公司業(yè)務體系中發(fā)揮至關(guān)重要的作用、發(fā)揮領(lǐng)導的作用。剛才細谷先生講了，他在SAP、在甲骨文可能最高只能貢獻10%的力量，在我們這兒我們期待他貢獻50—60%的力量，讓他的價值在中國的公司中得到極大的體現(xiàn)，這樣一種理念和想法也是我們能夠贏得細谷先生這些人加入我們公司很重要的力量，我們持之以恒的把國際化的想法，虛心向別人學習的想法，很好的應用在工作當中，這樣會得到一個很好的平衡，我們也會越來越變成國際化的公司。
　　主持人：現(xiàn)在金融危機，我們討論是目前還看不清方向，對億達這樣高速發(fā)展的擴張來說，會不會受到影響或者說做一些策略的調(diào)整？
　　鄭時雨：現(xiàn)在金融危機肯定造成了很多需求上的減緩或者減少，但是這個是階段性的，金融危機中，大家會更加強調(diào)成本的需求，在這個時候會發(fā)現(xiàn)，如果單純以成本為優(yōu)勢，這種生存的壓力非常大，必須要提高附加價值，用附加價值換取成本上的巨大壓力，這里面有一個平衡的過程，我想在這個過程當中，我們想要把我們變成一個解決方案的公司，變成具備高端能力的公司，我想可能細谷先生在這方面有很多想法。
　　細谷哲史：在日本那些做所謂的離岸開發(fā)業(yè)務的公司受到了很大的打擊，但是實際上很多公司日常的管理、系統(tǒng)的維護，長期持續(xù)性的而且在運營當中很重要的業(yè)務他們是沒有辦法縮減的，同時他們又面臨著壓縮成本的壓力，實際這部分是有很大很大的機會。在以往，實際上軟件開發(fā)通過日本的系統(tǒng)集成商發(fā)到中國，針對于這種日常運營的業(yè)務，實際上更主要的是需要中國的企業(yè)主動出擊，找到終端客戶為他們提供運營服務，這個對于中國企業(yè)來說現(xiàn)在應該調(diào)整。
　　主持人：時間關(guān)系，非常感謝億達信息技術(shù)公司兩位負責人跟我們分享這么多，謝謝兩位！