作為企業(yè)主要的客戶接觸點的呼叫中心，在企業(yè)的客戶滿意度水平下降的時候，往往被當(dāng)成替罪羊。這也許是這個部門無法逃避的命運，但呼叫中心幾十年來一直在努力不懈地擺脫“客戶抱怨部”的形象。但很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)客戶的不滿其實是來自呼叫中心之外的。

 有瑕疵的產(chǎn)品、誤導(dǎo)的市場信息、無效的政策或者是內(nèi)部流程的斷點是大部分（50%-60%）客戶投訴與抱怨的源頭，TARP集團(tuán)副主席，《戰(zhàn)略性客戶服務(wù)》（Strategic CustomerService）一書的作者John Goodman先生說。而另一方面，由員工所犯的錯誤或不好的態(tài)度引起的問題只占20%-30%。剩下的20%-30%則是由于客戶的錯誤或者非理性的期望引起的。  “認(rèn)識到50%甚至更多的客戶來電和客戶抱怨是由企業(yè)其它部門所出現(xiàn)的錯誤造成的還是令人感到吃驚的，” Verint Systems企業(yè)解決方案部門總經(jīng)理Darryl Demos先生說。 “如果你觀察一下呼叫中心的員工配備與企業(yè)其它部門間的差別，你會發(fā)現(xiàn)在呼叫中心之外的企業(yè)員工的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于呼叫中心的員工，而他們對呼叫中心的運營效率產(chǎn)生著巨大的影響。” 那么企業(yè)其它部門出現(xiàn)的問題會對呼叫中心造成什么樣的影響和后果呢？Demos先生把這種影響分成了兩種：一種是操作層面的，主要涉及到錯誤和問題（比如，產(chǎn)生自賬單處理部門的支付流程錯誤）；另外一種是戰(zhàn)略層面的，主要涉及到時間和效率（比如，對客戶問題的響應(yīng)和解決時限）。 操作層面的問題可能會為呼叫中心造成大量的客戶來電，他指出，但是由于低下的效率所導(dǎo)致的“對客戶問題響應(yīng)的拖延則會對整個企業(yè)造成相當(dāng)程度的影響，并不僅限于呼叫中心。” 找到企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)障礙 找到企業(yè)內(nèi)造成不良客戶體驗（并可能引起呼叫中心的話務(wù)量增長）的障礙需要一個全企業(yè)范圍的客戶接觸點和客戶來電驅(qū)動的視角。 呼叫中心可以使用工具來區(qū)分來電的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上把這些來電轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略改進(jìn)的機(jī)會，Demos先生說。例如，語音分析技術(shù)可以識別有關(guān)時間性或者部門問題的關(guān)鍵詞和短語——比如像“支付”、“我的貸款”或“上個月”等?？梢砸源俗鳛閱栴}根源分析的起點，是哪個部門、什么類型的問題造成了大多數(shù)的客戶來電，他說。 呼叫中心還可以利用質(zhì)量監(jiān)控來發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會。但問題是，呼叫中心并沒有這樣做。大多數(shù)的呼叫中心使用質(zhì)量管理系統(tǒng)“僅僅是為了幫助坐席改進(jìn)他們的績效表現(xiàn)，并非一定要對來電和錯誤進(jìn)行根源分析，” Demos先生說。 非常重要的一點，是要把你的視野拓展到所有客戶接觸點的客戶問詢與聯(lián)絡(luò)，而不僅僅是呼叫中心所處理的這一部分，美國綠色建筑協(xié)會（USGBC）（一家位于華盛頓特區(qū)的非盈利性組織）客戶服務(wù)經(jīng)理Vincent Chiusano建議到。Chiusano通過對比企業(yè)網(wǎng)站分析數(shù)據(jù)與客戶來電類型來判斷主要的客戶問題。USGBC的網(wǎng)站有超過40萬的注冊用戶，而呼叫中心每個月會接聽到16000多通電話。“如果我們就某一問題接到了200多通客戶來電，我們就可以去查看有多少用戶訪問了相關(guān)的網(wǎng)頁信息，”他說。“然后我們就可以斷定到底是網(wǎng)站出了問題，還是我們的客戶群體的一部分人確實遇到了問題。” 呼叫中心員工是客戶來電原因的很有價值的信息反饋來源。在CardinalHealth醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，有關(guān)客戶問題的關(guān)鍵信息是“通過端到端的流程績效（如由客戶服務(wù)與企業(yè)其它部門共同承擔(dān)的績效指標(biāo)等）、客戶服務(wù)代表的反饋、以及客戶傾聽來實現(xiàn)的，” Cardinal Health合約&定價及現(xiàn)場服務(wù)部客戶服務(wù)高級副總裁Vicki Perryman說。“我們的客戶服務(wù)代表能夠了解到大多數(shù)的客戶問題，而且他們擅長于識別上游或下游流程銜接斷層，并與其他部門和業(yè)務(wù)共同合作解決客戶問題的根源。” 建立協(xié)作式流程改善模式 跨部門的流程改善在呼叫中心重點關(guān)注成本管理與效率績效的企業(yè)里將會面臨一系列特殊的挑戰(zhàn)。呼叫中心管理者需要通過與其它部門分享反應(yīng)客戶服務(wù)戰(zhàn)略的績效信息來邁出企業(yè)范圍內(nèi)流程改善的第一步。最終，長期的目標(biāo)是要確保所有的客戶溝通聯(lián)絡(luò)渠道——呼叫中心、分支機(jī)構(gòu)、零售店、后臺支持部門——也都同樣在使用能夠反應(yīng)客戶服務(wù)戰(zhàn)略的績效指標(biāo)，Demos說。 這便是我們在Cardinal Health所采取的方式。“每當(dāng)有任何的可能性，”Perryman說，“我們都會在不同的業(yè)務(wù)部門之間共擔(dān)和共享績效信息，以驅(qū)動共同的目標(biāo)和結(jié)果。處理時長、服務(wù)水平和質(zhì)量績效在我們的企業(yè)都是非常重要的。” 驅(qū)動端到端的流程協(xié)作是一個溝通教育的過程，Overstock.com市場及客戶關(guān)懷高級副總裁Stormy Simon說。這家電子券商客戶服務(wù)觀點是：“當(dāng)有人訪問你的網(wǎng)站時，客戶服務(wù)就開始了，并不一定要等到客戶打電話進(jìn)來，” Simon說。“通過把客戶滿意度指標(biāo)推廣落實到企業(yè)的各個部門，我們最大的收獲是呼叫中心的價值體現(xiàn)出來了，”她說。“我們已經(jīng)讓市場部門和我們的分銷商了解了客戶告訴我們的體驗是怎樣的——而這些信息則直接來自于我們的一線坐席。” 但是，Simon也告誡說，文化的改變需要時間。“不要試圖推得太快。你不能指望撥動一下開關(guān)就能使事情發(fā)生改變——尤其是在已經(jīng)建立了固定的業(yè)務(wù)流程以及穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)的情況下。我們的改變花了數(shù)年。如果你推動的太快，其它相關(guān)的各個環(huán)節(jié)都會脫節(jié)。” 領(lǐng)導(dǎo)變革 對于通過流程改善能夠為企業(yè)和個人所以帶來的利益的清楚理解經(jīng)常是企業(yè)其它部門在加入進(jìn)來的前提。擁有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，能夠主動承擔(dān)端到端流程改善工作的推進(jìn)也是推進(jìn)變革的一項激勵措施。 在USGBC，Chiusano發(fā)現(xiàn)，員工對于流程改善的推進(jìn)接受程度很高，并愿意嘗試變革以改善服務(wù)質(zhì)量，而不是先前預(yù)料的“拉鋸戰(zhàn)”。“推行起來并不困難，”他說，“但是我們必須將這個過程堅持到底。” 像很多其它企業(yè)一樣，USGBC的呼叫中心依賴于各個部門的業(yè)務(wù)專家提供相關(guān)的知識與內(nèi)容。為了理順流程，更好地利用這些專家資源，Chiusano的首要任務(wù)之一就是與這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜乙黄鹬朴嗋]件回復(fù)時限標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)導(dǎo)向的通話內(nèi)容組成部分以及能夠確保每個人的觀點一致的校準(zhǔn)流程。 “我們不得不把我們的需求說的很明確，”他回憶到。“我們解釋了我們的愿景和目標(biāo)。一旦他們能夠理解，呼叫中心成長的越快，需要他們所處理的業(yè)務(wù)量就會越低，他們就會很樂意合作來完成這項工作。” 在呼叫中心內(nèi)部，Chiusano分別制訂了區(qū)分“效率績效”（需要改進(jìn)的流程）和“努力績效”（員工或管理者沒有達(dá)到績效預(yù)期）的衡量方式和基本目標(biāo)。每月月末，Chiusano的團(tuán)隊都會進(jìn)行一次后續(xù)分析以評估呼叫中心的績效表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會，并查看調(diào)查中的客戶反饋情況。 “基于這些結(jié)果，我們在企業(yè)范圍內(nèi)推行新的旨在改善和最小化客戶來電量的流程改進(jìn)項目—并最終使整個企業(yè)得到改善，”他說。 持續(xù)不斷地強(qiáng)化客戶服務(wù) 保持整個企業(yè)對卓越服務(wù)的持續(xù)關(guān)注并不是一個一勞永逸的過程。Chiusano每個月都會通過包含會影響到呼叫中心及其目標(biāo)的企業(yè)事件和活動信息的月度通訊來強(qiáng)化USGBC的使命、目標(biāo)和方向。他甚至試圖包括進(jìn)長達(dá)未來一年時間范圍內(nèi)的活動信息。除了月度的溝通之外，Chiusano還主持著一個由各個部門派代表參加的雙周論壇，主要的目的是為了信息溝通。每一個部門都會總結(jié)他們的部門所發(fā)生的事情。“與客戶服務(wù)有關(guān)的項目以及企業(yè)整體范圍的項目都會被討論，大家共同就應(yīng)該把資源支持到哪些項目上達(dá)成一致意見，”他說。 Ciusano每個月還要發(fā)出月度客戶服務(wù)總結(jié)公告，分享呼叫中心的績效指標(biāo)表現(xiàn)情況，并提供過去六個月的趨勢變化信息，列出前十位的客戶來電及郵件的原因，并就解決這些問題的相關(guān)項目進(jìn)行描述。另外，呼叫中心還公布有關(guān)不同的工作小組和部門的來電量趨勢的生產(chǎn)報表，他說。 與其它部門的持續(xù)溝通在呼叫中心的運營初期是尤其關(guān)鍵的。“剛開始的時候，我們會被突如其來的話務(wù)量高峰所淹沒，而后才聽說前一天企業(yè)剛發(fā)起了一波市場宣傳攻勢，”Ciusano回憶到。“非常重要的一點是，我們要搶先得到信息，以便做好準(zhǔn)備。” 在USGBC，大家的密切協(xié)作已經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)的服務(wù)成功案例。我們的呼叫中心現(xiàn)在能夠達(dá)到95%的服務(wù)水平目標(biāo)，1-2天的郵件處理周期。“我們試圖把任何決定都建立在企業(yè)范圍內(nèi)的信息輸入基礎(chǔ)上，”他說。“必須有人來協(xié)同這個過程，但一定要求每個人的參與。這就是我對于我們的呼叫中心作用的理解——我們是企業(yè)與客戶之間的橋梁。” 運用6sigma工具實施企業(yè)范圍的流程改進(jìn) Cardinal醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)運用運營卓越/精益六西格瑪工具來驅(qū)動改善客戶忠誠和流程優(yōu)化的責(zé)任共享，合同&定價與現(xiàn)場服務(wù)部客戶服務(wù)高級副總裁Vicki Perryman先生說。 Perryman描述了整個過程：首先，我們的客戶服務(wù)團(tuán)隊與各個不同的業(yè)務(wù)部門一起制訂共擔(dān)的與我們的績效表現(xiàn)有關(guān)的KPI指標(biāo)——如改善的客戶忠誠度、質(zhì)量績效指標(biāo)等。設(shè)定這些共同承擔(dān)的績效指標(biāo)是讓不同的業(yè)務(wù)部門為了一個共同目標(biāo)而一起合作的關(guān)鍵；并能夠?qū)α鞒谈纳频呐M(jìn)行優(yōu)先級排序。 “然后我們就可以充分利用統(tǒng)一的、跨部門的黑帶和運營改善事件來驅(qū)動所設(shè)定的業(yè)務(wù)流程改善目標(biāo)。這些團(tuán)隊識別流程缺陷，然后一起合作共同找出問題的根源，并制訂最佳的跨部門解決方案。確保在這些改進(jìn)努力一開始就包含進(jìn)各個部門的代表（客戶服務(wù)、銷售、IT、通信、運營等）是項目成功的關(guān)鍵。我們的卓越績效/精益六西格瑪團(tuán)隊在通過讓他們積極參與識別客戶滿意度挑戰(zhàn)以及征求他們就如何改進(jìn)以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)方面的建議，以幫助他們能夠更好地?fù)肀髽I(yè)變革方面做了非常了不起的工作。” 改變流程，而不是坐席 “大多數(shù)高層管理者都以為，如果你的客戶不高興，最有可能的原因是你的一線員工出了問題，”TARP集團(tuán)副主席，《戰(zhàn)略性客戶服務(wù)》（Strategic Customer Service）一書的作者John Goodman先生說。“但實際上，大多數(shù)情況下，根本原因遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了坐席的范圍。” KellyReed也同意這種說法。“改變管理層對于流程改善的思維方式是非常困難的，”她說。“他們總是傾向于在培訓(xùn)或者質(zhì)量監(jiān)控方面進(jìn)行投入以期改變坐席。但是，如果把這些錢投入到流程改善上，會取得更加顯著的效果。” Reed是H&R Block集團(tuán)客戶服務(wù)運營部（CSO）的戰(zhàn)略項目總監(jiān)。 幾年前，可以允許客戶把他們的退稅款直接轉(zhuǎn)入借記卡的退稅人翡翠卡的發(fā)行，在稅收季節(jié)引發(fā)了驚人的話務(wù)量高峰——1000萬到9300萬個電話。Reed和她的團(tuán)隊所面臨的挑戰(zhàn)是，如何提升呼叫中心的生產(chǎn)能力以應(yīng)對通常每年會持續(xù)6周時間的極端話務(wù)高峰，且還要兼顧服務(wù)質(zhì)量和成本效益。CSO管理層最終拿出了一個一箭三雕的解決方案，集中關(guān)注流程的卓越性： 預(yù)防和消除盡可能多的來電驅(qū)動因素。“第一時間了解客戶來電的原因。那些非增值的、不應(yīng)該發(fā)生的來電是由流程或者產(chǎn)品的缺陷所引起的。這些問題對客戶造成了障礙，從而導(dǎo)致了客戶來電，” Reed解釋道。優(yōu)化自助服務(wù)環(huán)境。企業(yè)如何能夠充分利用IVR系統(tǒng)讓客戶能夠自主獲取賬單及交易信息？是否能夠充分利用網(wǎng)站讓客戶能夠更新他們的賬戶信息，而不必再打電話？提供更佳、更快的答案，以最大化問題解決率和客戶滿意度。 為了在這種特殊環(huán)境下優(yōu)化績效表現(xiàn)，H&RBlock集中精力招聘正確的人才，“那些具備卓越績效表現(xiàn)傾向的人，” Reed說。“我們通過利用不同類型的統(tǒng)計測試建立了一套供應(yīng)聘者在線完成的性向測試工具來作為我們的第一道篩選程序，確保我們選擇正確的人才。” 一旦正確的人才被招聘進(jìn)來，他們需要接受快速的培訓(xùn)，以便能夠從不同的系統(tǒng)和工具中獲取必要的知識。H&R Block短暫的業(yè)務(wù)高峰季提出來一個獨特的挑戰(zhàn)：什么是培訓(xùn)季節(jié)性臨時員工的最有效方式呢？這些員工僅僅需要工作幾周時間，然后就會被遣散。“我們?nèi)绾文軌蛟谶@樣的環(huán)境里優(yōu)化我們的績效表現(xiàn)？我們決定把注意力集中在流程上，”Reed說。 CSO部門開發(fā)了一種腳本工具，被命名為“語音輔助坐席工具”。這種工具充分利用了H&R Block的最優(yōu)秀員工在解決客戶問題方面的最佳實踐。“我們創(chuàng)建了一顆問題邏輯樹或一個程式，讓我們的員工在處理最常見的來電類型時獲取幫助和參考，” Reed解釋到。它的工作原理是這樣的：一通典型的來電被分解成了5個關(guān)鍵步驟—客戶信息確認(rèn)、判斷來電原因、進(jìn)行問題分析、給出解決方案和結(jié)束通話。“我們發(fā)現(xiàn)，基于不同原因的每通電話的處理過程在這5個步驟上并沒有太多差異。企業(yè)中大多數(shù)人可能對此感到驚訝，因為每個人好像都覺得坐席與客戶之間的每次通話都會是完全不同的。但不是這樣的，事實上，我們的坐席是在一遍又一遍地重復(fù)著同樣的工作。” CSO針對來電類型定義了這些步驟，然后分步驟錄制了最佳實踐。“該工具是基于實際語音的，因此坐席可以放實際的錄音給客戶。”由于企業(yè)80%的來電量外包到了菲律賓接聽，電話錄音解決了由于口音、聲音大小、語言差異、語速和語調(diào)等原因引起的問題。“流程卓越就是減少我們的流程的差異，” Reed說。“當(dāng)你降低了差異，提高了一致性，你就降低了糟糕的客戶體驗的風(fēng)險。” 盡管管理團(tuán)隊一開始對這套工具持保留態(tài)度，認(rèn)為客戶將會討厭它，但CSO的績效表現(xiàn)得到了極大的改善。當(dāng)這套工具在2007年剛被開始應(yīng)用時，我們的問題解決率大約在25%-30%之間。2008年，這個數(shù)字上升到了50%，而今天已經(jīng)達(dá)到了85%?？蛻魸M意度得分也從2007年的3.1分（1-7分制）上升到了今天的5.5分。 “顯然，我們的客戶喜歡專業(yè)化水平高的服務(wù)。但是我們發(fā)現(xiàn)，這卻僅是錦上添花的事情，而不是必須，” Reed說。“對我們行業(yè)的要求——金融行業(yè)——是要解決客戶的問題。如果我們不能解決問題，不僅客戶滿意度會下降，而且還會影響到整體的客戶忠誠度。”（原作者：Susan Hush）